To miał być wywiad o umiejętności wybierania najlepszych ludzi do pracy. To miał być wywiad o biegłości w analizowaniu CV. To miał być wywiad o tym, jakich pracowników unikać, a o jakich warto zabiegać. I to wszystko w tym tekście znajdziesz… Ale tak naprawdę to rozmowa o wartościach, o szczęściu i o odwadze potrzebnej do jednego i do drugiego. A opowiada o tym Dariusz Użycki – człowiek, który nie tylko znajduje pracodawcom wymarzonych pracowników, ale znalazł również sposób na osiągnięcie wewnętrznego spokoju.
Jesteś head hunterem, od lat prowadzisz dla swoich klientów rekrutacje na poważne, wysokie stanowiska. Na co powinni zwracać uwagę przedsiębiorcy, czytając CV kandydatów, którzy się do nich zgłaszają?
Najpierw trzeba zrobić krok wstecz. I to mówię z pełną mocą. Bo pytasz mnie, jak ocenić, czy czyjeś zgłoszenie jest dobre, czy złe. Żeby to było możliwe, pracodawca musi odrobić pracę domową. A ta wcale nie jest prosta. Czasem firmy zapraszają mnie nawet, żebym je tego nauczył.
Najważniejsze jest, by mieć punkt odniesienia, względem którego będziemy oceniali CV. Bo nie patrzymy na nie przecież przez pryzmat tego, czy nam ogólnie „pasi”, czy nie. A jeśli tak postępujemy – to robimy błąd.
Najpierw należy bardzo precyzyjnie określić, czego my chcemy od tego stanowiska. Trzeba je opisać od strony technicznej, odpowiedzieć na pytania: jak dużymi zespołami przyjmowany człowiek będzie kierował, jakie będzie miał budżety, jaka jest sytuacja w firmie – czy on ma oddział lub firmę ratować, administrować nią, utrzymać ją na tym poziomie, który już jest, czy też zrobić dwa razy bardziej fantastyczną.
W zależności od tych parametrów szukamy różnych kategorii ludzi, z innymi doświadczeniami. Warto też przemyśleć, jakiego rodzaju człowieka szukamy do zespołu, który już istnieje. Do jakiego stylu komunikacji jego członkowie są przyzwyczajeni i co potrafią ludzie, którymi nowy przełożony będzie kierował.
Jest kilkadziesiąt tego typu pytań. W przybliżeniu opisuję je w swojej książce Czy jesteś tym, który puka, w rozdziale związanym z autorefleksją zawodową (o autorefleksji mówiłem też więcej w pierwszej części naszej rozmowy).
Warto zapisać sobie opis stanowiska, który mamy w głowie. Bo jeżeli tylko o nim myślimy, to wydaje nam się, że jest spójny i logiczny. Dopiero kiedy zamienimy go na kilkanaście podpunktów – oczywiście nie ogólnikowych, typu „dla kreatywnej osoby duże wyzwania w szybko zmieniającym się środowisku”, czyli srutututu, pęczek drutu, tylko precyzyjnych – zyskujemy pełen obraz człowieka, jakiego szukamy.
Warto też zwrócić uwagę na wartości, których przestrzegania oczekujemy, i je również zapisać. Nie chodzi o górnolotne hasła, ale o to, jakich zachowań w swojej firmie i na tym stanowisku oczekujemy względem przełożonych, podwładnych, klientów i partnerów biznesowych.
Te dwa elementy – techniczny opis stanowiska i opis wartości, czyli wynikających z nich konkretnych zachowań – to podstawa.
Uff… Sporo pracy. I kiedy już to mamy, możemy przejść do analizowania CV?
Tak. Patrzymy na te kwestie, o których przed chwilą mówiłem, i sprawdzamy, czy pasują do naszych punktów odniesienia. Szukamy elementów, które są spójne, ale też łatwiej nam odnajdywać elementy, które są bardzo odległe.
To oznacza, że nie jestem żadnym demiurgiem – że spojrzę, 5 sekund i wiem, czy CV jest dobre, czy nie. Po prostu za każdym razem, gdy klient zwraca się do mnie, żebym znalazł odpowiednią dla niego osobę, najpierw bardzo dobrze wykonuję swoją pracę domową. Dopiero wtedy mogę zobaczyć, że – owszem – ciekawe doświadczenie kandydat ma, ale na przykład i budżety, na których pracował, mają się nijak do tego, którymi ma zarządzać, i zespoły, którymi kierował, były dużo mniejsze.
Albo w obszarze kultury nie pasuje, ale tego musimy się dowiedzieć, rozmawiając z kandydatem, gdyż w CV niewiele osób ujmuje taką informację. Bo deklaracje są i tak nic niewarte, a liczą się konkretne zachowania kandydata. Chyba że znamy firmę, w której ten ktoś pracował, i wiemy, jaki tam obowiązuje model podstawowych zachowań. Jeśli ktoś był 14 lat zatrudniony w dwóch firmach o bardzo podobnym do siebie modelu kulturowym, a jednocześnie bardzo odległym od tego, czego oczekujemy, to przynajmniej wiemy: tu jest dysonans. Wtedy klient i my mamy dane do podejmowania decyzji, czy to ryzyko jest akceptowalne.
Chodzi mi o to, że kandydat może mieć doświadczenie w środowiskach, które bardzo silnie promują na przykład innowacyjność, otwartą komunikację, podnoszenie ręki za każdym razem, kiedy coś ciekawego mu do głowy wpadnie, szybkie podejmowanie decyzji. A u nas być może jest inny styl działania, na przykład bardziej zhierarchizowany, bardziej ustrukturyzowany, więcej u nas pracy na Excelu i na tabelkach. I nie wartościuję, czy to jest lepiej, czy gorzej. To po prostu inny styl działania.
To jest zawsze najpierw do rozważenia dla rekrutującego, a później ewentualnie w rozmowie z tym kandydatem może się upewnić, czy on byłby w takiej pracy szczęśliwy i czy wnosiłby wymaganą wartość, czy jednak byśmy się w pierwszym półroczu pokłócili i rozeszli.
Mam jeszcze taką sugestię: czytając CV, nie patrzmy na nie jak na puzzle, nie traktujmy oddzielnie wszystkich informacji, które się tam znajdują, tylko łączmy je, grupujmy. Jeżeli ktoś spędził po 3–4 lata w firmach takiego samego typu, to zsumujmy jego doświadczenie, bo to oznacza, że łącznie spędził w określonym środowisku 9 czy 10 lat. Prawdopodobnie ma więc określone nawyki, przyzwyczajenia. To oczywiście jest najpierw hipoteza, którą podczas spotkania trzeba zweryfikować.
Zwykle nie możemy zaprosić na spotkanie wszystkich kandydatów, więc o tym, w kogo zainwestować czas, trzeba zdecydować na podstawie jakichś kryteriów. To oznacza konieczność wykonania na początku analitycznej pracy, żeby wybrać te osoby, które na etapie czytania CV dają największe prawdopodobieństwo sukcesu. Tego się w mityczny kilkusekundowy rzut okiem rekrutera nie zrobi dobrze.
A czy są takie elementy w CV, przy których powinna nam się zapalić czerwona lampka?
Tak. W książce pisałem o kilku rodzajach pracowników, chociażby o skoczkach czy głazach narzutowych. Jeżeli na przykład ktoś w ostatnich 4 miejscach z rzędu pracował po mniej niż 3 lata, mówimy oczywiście o stanowisku menedżerskim lub wyższym, to tu się zapala lampka. Powstaje pytanie, czy kandydat liczy się z tym, że szukamy kogoś na dłużej, nie na dwa lata – żeby nam coś rozgrzebał i sobie poszedł.
Jeżeli ktoś ma w swoim CV taką serię trzech, czterech miejsc pracy na etacie, no to niestety musi się liczyć z tym, że ogromna część rekruterów albo docelowych firm go w ogóle nie zaprosi na rozmowę. Bo wyjdzie z założenia: „Ryzyko jest zbyt wielkie”. Skoro on kilka razy z rzędu nie utrzymał się więcej niż dwa lata, no to po co ryzykować, że my będziemy 5. z rzędu?
Lepiej zaprosić takich ludzi, którzy pokazali już, że potrafią gdzieś stabilnie spędzić czas. Co więcej, stawić czoła konsekwencjom własnych decyzji. Jeśli w drugim czy trzecim roku zarządzali określonym budżetem i w czwartym roku nadal byli w firmie, to oznacza, że rezultaty wcześniejszych decyzji wzięli na siebie.
Oczywiście mam cały czas na myśli pracę na etacie, a nie na projekcie. Bo warto wiedzieć, że coraz więcej prac wykonujemy na zasadzie projektowej, czyli dołączamy i wiemy od razu, że to będzie trwało półtora roku albo dwa lata, że projekt ma określony czas, budżet, cele i środki.
Mówisz o stanowiskach liderskich, menedżerskich. A co z niższymi stanowiskami, eksperckimi? Czy w tym przypadku na skoczków, jak ich nazywasz, też należałoby uważać?
Jeśli wcześniej pracowali na etacie, czyli teoretycznie pracy obliczonej na dłuższy czas, a mimo to co dwa lata odchodzili, to każdy potencjalny pracodawca na pewno poważnie się zastanowi nad zaproszeniem ich na spotkanie rekrutacyjne. Ja raczej szukałbym ludzi, którzy pokazali, że potrafią zachować stabilność. Tego oczekują ode mnie moi klienci.
Chyba że przedsiębiorca ma tych specjalistów w firmie, powiedzmy, dobrą setkę albo 3 setki, w związku z czym przepływ do 5–6% w roku jest naturalnym czynnikiem, który występuje w tej firmie. Wtedy rzeczywiście, jeśli jest to jedna setna zasobu specjalistów, to można sobie na takie ryzyko pozwolić. No ale jeśli są to stanowiska menedżerskie, to ryzyko staje się znacznie większe.
Dlaczego niektórzy ludzie tak często zmieniają pracę? Czy to ma związek z tym, że, jak pisałeś w swojej książce, czujemy się szczęśliwi średnio przez dwa lata, a potem szukamy czegoś nowego, żeby znów czuć się dobrze?
Nie ja to wymyśliłem, żeby nie było, że Darek to taki mądrala (śmiech). To wynika z badań. Używam słowa „badań” celowo, bo to badania przeprowadzane przez profesjonalnych naukowców, a nie jakiegoś „best selling author of New York Times”, któremu się coś wydaje.
Okazuje się, że najczęściej po dwóch latach zaczynamy traktować wcześniejszą dużą dobrą zmianę w naszym życiu jako coś normalnego. Nasza euforia wynikająca z tego, że to było coś nowego, większego, lepszego, skuteczniejszego opada i traktujemy to na poziomie zera.
I teraz taki drobny przykład: jak długo trwają umowy na telefon?
24 miesiące!
No, popatrz. Przypadek? Nie sądzę. Generalnie po 24 miesiącach zdecydowana większość z nas jest otwarta i gotowa, czekająca wręcz na rycerza na białym koniu, który mówi: „Mamy dla ciebie nowy telefon. 5 dych miesięcznie będziesz płacił, ale patrz, jaki nowiusi, jakie ma super funkcje”. I tak dalej.
Te dwa, trzy lata to jest taki okres, kiedy coś, co było dla nas nowe, dawało nam poczucie spełnienia, zaczyna być normalne i powszednie. U osób nieprzygotowanych i nieświadomych tego zaczyna budzić się otwartość na zmianę i głód.
No i dlatego właśnie jesteśmy otwarci na nowy telefon czy nowy samochód, bo leasing się akurat kończy. Leasingi samochodów też trwają około trzech lat. Nieprzypadkowo. Możemy oczywiście powiedzieć, że on był zużyty, ale bez przesady, jak jestem handlowcem, to może, ale jak go używam jako szef firmy, to aż tak bardzo go nie zużyłem. Ale mentalnie jestem przygotowany na coś zupełnie nowego, bo już mi się opatrzył.
Co możemy z tym zrobić?
Przede wszystkim warto zadać sobie pytanie – tu znowu wracamy do autorefleksji, o której rozmawialiśmy w pierwszej części tego wywiadu – czy szczęście definiujemy jako stan euforii, czy też jako stan ciągły, jako status, jako dobre życie.
Jeżeli szczęście zdefiniujemy jako stan euforii, to będziemy potrzebowali ciągle nowej dawki. To jest trochę jak z narkotykami. Bierzemy coś – jest euforia, mija euforia – to musimy sobie znowu dać w żyłę. Po jakimś czasie trzeba sobie dać w żyłę dużo więcej, żeby tę euforię odczuć. Czyli na przykład jeszcze większy, jeszcze nowszy samochód co trzy lata – to nie jest lekarstwo. Kilka razy zadziała, ale w końcu staniemy się obojętni: no… samochód jak samochód. Już nie będziemy tak samo tej radości odczuwali.
To jest ślepa uliczka. To jest pułapka, w którą wielu z nas wpada – muszę zarabiać coraz więcej pieniędzy, żeby móc sobie za to coraz lepsze rzeczy kupować.
Jakie jest wyjście z tego potrzasku?
Warto zastanowić się nad tym, czy szczęście nie jest stanem, czyli takim szczęściem spokojnym, wynikającym właśnie z tego pojęcia „dobre życie”, które starożytni, Arystoteles i jeszcze kilku innych, wprowadzali.
Można zadać sobie pytanie: „Czy jestem bezpieczny fizycznie?”. No i się zastanowić, czy mój poziom oczekiwanego bezpieczeństwa jest spełniony. Potem: „Czy jestem bezpieczny ekonomicznie?”. Każdy sam może sobie udzielić odpowiedzi, łatwo to zresztą policzyć. Chodzi o to, ile miesięcy byłbym w stanie przeżyć, gdybym stracił pracę.
Czyli mamy już dwa bardzo ważne kryteria. Poza tym: „Czy mogę wyrażać siebie w nieskrępowany sposób, w środowisku, w którym jestem? Ubiorem, językiem, zachowaniem?”. No i: mogę, lub: nie mogę. Tu znowu każdy ocenia, czy to jest na poziomie, który go satysfakcjonuje.
Ja na przykład na te trzy pierwsze pytania już mam odpowiedzi „tak”.
Moje odczucie szczęścia jest też mierzalne, bo mogę sprawdzić, ile na przykład było morderstw, napadów, kradzieży samochodów na osiedlu mieszkaniowym, w którym mieszkam. W ciągu ostatnich 10 lat niewiele. Więc można powiedzieć, że to jest bezpieczne osiedle i bezpieczne miasto. Wiem, gdzie nie chodzić, bo też trzeba myśleć, ale moje osiedle i moje najbliższe otoczenie jest bezpieczne fizycznie.
Ekonomicznie – również jestem bezpieczny. Umiem to policzyć. Wiem na przykład, że jeżeli dzisiaj stracę wszystkie źródła przychodów i nie będzie jakiejś globalnej inflacji, która sprawi, że ze wszystkich moich oszczędności nic nie zostanie, to mogę przeżyć tyle a tyle miesięcy albo lat. To mi daje mierzalne poczucie bezpieczeństwa ekonomicznego.
Czy mogę wyrażać siebie w sposób nieskrępowany albo na tyle, na ile mi potrzeba, ubiorem, językiem i zachowaniem? Tak, mogę. Jestem z tego bardzo zadowolony.
Czwarty element: „Czy jestem szanowany w środowisku, w którym przebywam?”. To, że mogę wyrażać siebie, to jedno, ale czy to sprawia, że jestem totalnym outsiderem, czy też jestem osobą, która jest szanowana, jest wysłuchiwana, jest traktowana jako element zespołu – czy to w rodzinie, czy w firmie, czy to w grupie ludzi, z którymi mieszkam. I znowu: tak lub nie. Albo na poziomie satysfakcjonującym, albo niesatysfakcjonującym.
Warto dodać do tego jeszcze pytanie o relacje z rodziną, z przyjaciółmi i relacje z otoczeniem, z przyrodą, z naturą: „Czy potrzebuję tego i czy mam to na poziomie, na jakim potrzebuję?”. Bo to jest jednak istotne, nie jesteśmy robotami. Jesteśmy istotami białkowymi, które powstały w symbiozie z przyrodą.
Żeby była jasność, ja tego, o czym mówię w tym momencie, nie wymyśliłem, dochodziłem do tego, czytając mądre książki i samemu aplikując do siebie. Potem zdefiniowałem tych 6, 7 ważnych dla mnie obszarów. W każdym z nich dokonuję oceny. Kiedy mi wychodzi, że w większości albo we wszystkich punktach mówię „tak”, mam tego tyle, ile JA potrzebuję (bo nie ma jakiegoś wzorca dobrego dla wszystkich), no to mówię: „Darek, Ty jesteś szczęśliwym człowiekiem, wiedziesz szczęśliwy żywot”. I to nie jest czcza deklaracja. To jest moja prawda.
To nie jest narzucenie mi czegoś, tylko uświadomienie sobie, że wiodę dobre życie i teraz tylko mogę postukać w niemalowane drewno, żeby się nic nie zmieniało, albo zastanowić się, co muszę robić, żeby utrzymywać ten stan. Bo on też nie jest mi dany raz na zawsze.
Ale mamy tendencję do narzekania…
Tak. I zapominamy o tym, że dobre 70% ludzi na świecie żyje znacznie gorzej niż my. I to w tych podstawowych parametrach, chociażby zaczynając od parametru bezpieczeństwa fizycznego i jakiegokolwiek bezpieczeństwa ekonomicznego. Traktujemy nasz stan jako zero, a to wcale nie jest zero na skali, tylko to jest +20 – metaforycznie. Pomyślmy o tym, co dzieje się w Syrii, w Etiopii czy w Indiach. Co mają powiedzieć ludzie, którzy tam mieszkają?
I do tego dochodzi jeszcze jeden element. Spójrz, to jest telefon, iPhone 5, który mam już z siódmy albo ósmy rok. Bo nauczyłem się tego, żeby zadać sobie bardzo proste pytanie: do czego jest mi potrzebny telefon. Spisałem sobie odpowiedź – ma dzwonić i wysyłać SMS-y, ma mieć dostęp do internetu (czyli także do kilku aplikacji i do maili) oraz robić całkiem niezłe zdjęcia. Dopóki to wszystko działa, to ktokolwiek by zadzwonił z firmy telekomunikacyjnej, że ma dla mnie fantastyczny telefon z 48 funkcjami, to mnie nie przekona, bo potrzebuję tylko 5. To samo zrobiłem z samochodem. To samo z mieszkaniem. Najpierw się zastanowiłem, do czego mi to jest potrzebne, i dopóki spełnia cele, to nie potrzebuję innego. Omawiałem to oczywiście z rodziną.
To też nie ja wymyśliłem, to starożytni wymyślili. Bo to już Epikur mówił, żeby oddzielić pragnienia od potrzeb. I taki prosty przykład: pragnieniem może być ferrari, potrzebą jest skoda octavia. Jak człowiek zrozumie, że jego prawdziwą potrzebą jest skoda, to owszem, nie odbiera mu to prawa do marzenia o ferrari, ale uświadamia sobie, że nie jest to najważniejsze. Warto, żeby się też zastanowił, co z tym ferrari później zrobi. Nawet jak sobie uzbiera pieniądze i kupi.
I nagle człowiek staje się spokojny wewnętrznie. Dlatego mogę powiedzieć na tym etapie życia, wcale nie tak wcześnie, bo w wieku pięćdziesięciu paru lat, że wiodę szczęśliwy żywot. Utrzymanie tego stanu wymaga oczywiście wysiłku, kontroli, bo to nie zostało mi dane, sam do tego doprowadziłem. Mam trochę szczęścia, ale szczęście sprzyja tym, którzy coś robią. Da się mu pomóc.
O tym zresztą pisałem w książce – żeby wyjść z tej magii, że kosmos nam musi sprzyjać i takie tam pierdoły; albo: musisz uwierzyć; albo: musisz bardzo chcieć. Chcieć to jedno, ale później trzeba coś zrobić. I w swojej książce piszę właśnie o tym, co i jak pragmatycznie robić, żeby na końcu wieść ten szczęśliwy żywot.
W książce pisałeś również o tym, że trzeba zadbać o trzy sfery własnego „ja”: o ciało – to oczywiste; o umysł – to też wydaje się jasne; i o ducha – co w kontekście zawodowym nie jest wcale powszechne. Wspominałeś o sprecyzowaniu wartości i sprawdzeniu, czy nasi współpracownicy kierują się podobnymi. A co jeśli odpowiedź brzmi „nie”?
Warto tutaj rozróżnić wartości i poglądy. Bo poglądy to mogą być na przykład poglądy polityczne. Czy jeśli moi współpracownicy głosują na inną partię niż ja, to powinienem rzucić tę robotę albo oni mają ją rzucić? Oczywiście nie. To jest bez sensu.
Mam na myśli to, że z moich wartości mają wynikać – i to jest czasem bolesne – jakieś codzienne, konkretne zachowania. Czyli na przykład nie jest ważne, czy Ty wierzysz w Boga, czy nie wierzysz, tylko jak zachowujesz się względem ludzi. Jeśli nie toleruję mobbingu albo napastowania seksualnego, uważam, że należy traktować innych po partnersku, mówić otwarcie i starać się słuchać (ale słuchać tak naprawdę, o czym wspominałem w drugiej części naszej rozmowy), to mniej istotne są dla mnie źródła tych zachowań, ważne jest na końcu to, co ludzie robią.
Jeżeli mój podwładny zachowuje się zupełnie inaczej i ja to akceptuję, to tak naprawdę znaczy, że nie wyznaję tych wartości, które deklaruję. Jeżeli twierdzę, że wyznaję, i wyznawanie polega tylko na tym, że ja osobiście czegoś nie robię; albo robię, ale zgadzam się na to, żeby ludzie w moim najbliższym otoczeniu zachowywali się zupełnie inaczej, wbrew tym wartościom – to tak, jakbym się zgadzał, że tamte zachowania też są dopuszczalne.
W książce nie mówię ludziom, że mają zmienić środowisko, ale sugeruję zadanie sobie bardzo ważnego pytania: „Dlaczego ja to akceptuję?”. Dlaczego na przykład zgadzam się na to, żeby ktoś zachowywał się w sposób chamski czy wulgarny w stosunku do kobiet lub podwładnych w ogóle? Czy tak naprawdę jestem tchórzem?
Jeżeli wyznaję jakieś wartości, a jednocześnie akceptuję zupełnie inne zachowania w moim najbliższym otoczeniu, to znaczy, że działam wbrew głoszonym przez siebie wartościom, czyli oszukuję. Siebie i świat.
Wspomniałeś o kobietach. Jakie są Twoje doświadczenia w ich rekrutowaniu? Czy zdarza się, że są dyskryminowane?
Teraz trochę się to zmienia i zdarza się nawet, że dyskryminowani bywają mężczyźni. Dlatego, że firmy słusznie zauważają – albo same, albo są do tego zmuszane – że mają za mało kobiet na wysokich stanowiskach menedżerskich. W związku z tym bywa, że klient mówi: „Panie Darku, szukamy oczywiście najlepszego fachowca na to stanowisko, ale wie pan, tak po cichu, to ma być kobieta…”.
Natomiast to jest drobny procent, generalnie statystyki pokazują, że im wyższe stanowiska menedżerskie, tym kobiet mniej. Można uśrednić, że dzisiaj kobiet jest około 20% na tych stanowiskach szczególnie wysokich, menedżerskich, a mężczyzn 80%. Więc nawet gdybym chciał, a chcę, żeby było więcej kobiet, no to na tych najwyższych stanowiskach nie ma aż takiego wielkiego wyboru, bo w pięcioosobowej grupie finalnych kandydatów jest statystycznie czterech mężczyzn i jedna kobieta.
Problem leży gdzie indziej – tracimy kobiety dużo wcześniej. Nie powinniśmy koncentrować się na parytetach, czyli na wspieraniu kobiet na samym końcu ich kariery, na tych wysokich stanowiskach. To jest wprawdzie efektowne – nie ma kobiety prezesa i jest kobieta prezes – ale praca u podstaw powinna zostać wykonana gdzie indziej.
W społeczeństwie jest mniej więcej tyle samo kobiet co mężczyzn. Później idziemy na studia i kobiet jest nawet troszkę więcej, ale załóżmy, że fifty-fifty. Czyli początek, start, mamy dokładnie taki sam. Następnie razem idziemy do pracy, kobieta i mężczyzna, i co się dzieje? Jakkolwiek by kombinować, kobieta rodzi, a mężczyzna nie. Czyli on się rozwija, a ona zawodowo w pewnym momencie się zatrzymuje.
Właśnie w tym miejscu trzeba włożyć wysiłek i pracę u podstaw. Jak to zrobić? Chociażby tak, jak w Skandynawii – ułatwić kobietom powrót. Pewność utrzymania stanowiska teoretycznie i technicznie jest, ale to nie jest takie oczywiste. Trzeba zadbać o całą otoczkę, atmosferę wewnątrz firmy, żeby kobiety jak najszybciej mogły nadgonić ten dystans, na który mężczyźni im odjechali, bo nie rodzą dzieci. Jeżeli nad tym popracujemy, to już będzie łatwiej, będzie z czego czerpać kandydatki na wyższe stanowiska menedżerskie.
Sprawdzałem rynek 8–9 lat temu, pracując zresztą z bardzo zacnymi instytucjami: PricewaterhouseCoopers, kancelarią White & Case, agencją Publink i organizacją PWNet. Razem zrobiliśmy ankietę rynkową, badając, co się dzieje z kobietami i jakie zajmują miejsce na rynku pracy.
Okazało się, że nie w parytetach rzecz. Owszem, też można, jeżeli ktoś się bardzo uprze, stosować parytety, aczkolwiek pytane kobiety menedżerki mówiły: „Nie chcemy parytetów. Parytety są czymś sztucznym, co sprawia, że antagonizujemy grupy. Więc nie dawajcie nam parytetów, dawajcie nam równe szanse, kiedy rodzimy dzieci. Szanse jak najszybszego powrotu, wspierajcie nas chociażby z przedszkolami, opieką, czymkolwiek, czego faceci nie potrzebują, bo nie rodzą, więc mogą pracować po 18 godzin na dobę”. Kobieta tego nie może zrobić, więc tutaj trzeba w inny sposób ją wesprzeć.
Jestem ciekawa, co będzie w Twojej kolejnej książce, bo to, o czym pisałeś w Czy jesteś tym, który puka?, o czym mówiłeś też w drugiej części naszej rozmowy, wielu ludziom dało chyba do myślenia.
Rozpisałem już strukturę. O ile pierwsza książka była o autorefleksji, o tworzeniu planu i strategii na siebie, o tyle druga pokaże, jak wyjść do świata z tym, co udało nam się stworzyć. Bo trzeba światu o tym opowiedzieć tak, żeby świat chciał nam pomóc i żeby widział w tym swój interes.
Jest jakaś konkretna data, kiedy możemy spodziewać się jej ukazania?
Napisałem już większość materiału. Teraz mam trochę więcej czasu, bo w związku z koronawirusem odwołano wiele konferencji, wykładów i spotkań, więc mogę usiąść i pisać.
Ale nie mam wielkiego parcia wewnętrznego, żeby skończyć ją jak najszybciej. Na bazie autorefleksji, obserwacji swoich własnych zachowań nauczyłem się tego, że czasem lepiej dać sobie czas. Chodzi mi w głowie szereg rozdziałów i w pewnym momencie budzę się rano i okazuje się, że dziś jest ten dzień, coś tam się spina i zaczynam pisać.
Czasem trzeba sobie odpuścić i to działa. Na całe szczęście nie mam parcia, bo – tak jak powiedziałem – nie żyję z pisania książek. Zarabiam gdzie indziej, książka jest wsparciem. Mam ŚWIETNY tytuł do tej drugiej książki, ale nie powiem (śmiech).
Tytuł pierwszej też trzymałeś w tajemnicy.
Tak, i tego również nie zdradzę.
Powiedz chociaż, czy podobnie jak wcześniej, będzie związany z serialem o producencie narkotyków.
Nic nie powiem, nawet mi oko nie drgnie w tym momencie (śmiech). Ale jest bardzo dobry i też będzie świetnie oddawał istotę książki.
W takim razie czekamy. Bardzo dziękuję za czas, który mi poświęciłeś.
Rozmawiała: Martyna Kosienkowska
Pobierz checklistę
Czy Twoja firma to świetne miejsce pracy
Dobry kandydat nie chce pracować w nijakiej firmie, dlatego sprawdź:
- jak dobrze „sprzedać” firmę w ogłoszeniu o pracę,
- co zamieścić na swojej stronie, by przyciągnąć najlepszych ludzi,
- jak wykorzystać media społecznościowe do budowania wizerunku dobrego pracodawcy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Martyna Kosienkowska
Redaktor bloga Coraz Lepszej Firmy. Wcześniej redaktor prowadzący w wydawnictwach biznesowo-marketingowym i medycznym. Prowadziła kilka blogów internetowych, m.in. o e-handlu i zdrowiu. Współpracowała z wydawnictwami uniwersyteckimi, dbając o wysoki poziom językowy książek.
