Być przedsiębiorcą czy specjalistą w swojej firmie? To problem, z którym mierzy się wiele osób. Dla Jarosława Saternusa decyzja o tym, że z inżyniera staje się biznesmenem, była jedną z ważniejszych w jego życiu zawodowym. Do zmian na lepsze, jak to często bywa, doprowadził kryzys. Jarosław Saternus zrobił biznesowy rachunek sumienia i powiedział swoim pracownikom wprost: „Albo jesteśmy w tym razem, albo tej firmy nie będzie”. Dziś z satysfakcją prowadzi dwa przedsiębiorstwa, a jego plany na rozwój imponują.
Swoją firmę, biuro projektowe DROCAD, założyłeś 17 lat temu, prawie od razu po ukończeniu studiów. Od początku wiedziałeś, że chcesz być przedsiębiorcą?
Nie do końca jest tak, że nigdy nie wyobrażałem sobie pracy na etacie. Jeszcze na pierwszym czy drugim roku studiów, kiedy rozmawialiśmy z kolegami o naszej przyszłości, myśleliśmy, że zatrudnimy się w urzędzie i będziemy wykonywać spokojną pracę (śmiech).
Miałem drobny epizod, chyba czteromiesięczny, związany z pracą dla kogoś innego. Potem, kiedy związałem się zawodowo z moim późniejszym wspólnikiem, od początku planowaliśmy założenie spółki. Można więc powiedzieć, że właściwie od razu po studiach wybrałem samozatrudnienie, a następnie przekształcało się to w coś większego.
Dzisiaj myślę, że tak musiało być. Przykładem był zresztą dla mnie mój ojciec, który w tych dzikich latach 90. prowadził działalność. Zacząłem mu pomagać i szybko poczułem, że we mnie również płynie krew przedsiębiorcy.
Co było najważniejszym impulsem do założenia własnej działalności?
Jeszcze w czasie studiów rodziła się we mnie pasja do rozwiązań komputerowych i nowoczesnego oprogramowania. Możliwości związane z przejściem z deski na projektowanie komputerowe bardzo mnie pochłonęły. Razem z moim wspólnikiem wdrażaliśmy na rynek polski oprogramowanie do projektowania dróg. Kolejne dwa lata spędziłem na przedstawianiu i sprzedawaniu tego rozwiązania biurom projektowym w Polsce, od tych najmniejszych, do tych największych. Mój wspólnik nie mieszkał wówczas w kraju, więc już wtedy sam sobie byłem szefem, co było jednocześnie i trudne, i fajne. I pokazało mi, że chcę to robić dalej.
Jesteś inżynierem, specjalistą w kwestii projektowania i budowy dróg. Jednak do prowadzenia własnej firmy jest potrzebny zupełnie inny zasób wiedzy. Czy było coś, co szczególnie Cię w biznesie zaskoczyło?
Na początku traktowałem to po prostu jak zwykłą pracę. Zajmowałem się wszystkim, od kontaktu i sprzedaży, przez prelekcje i opiekę nad klientami, po szkolenia. Z moją dzisiejszą wiedzą zrobiłbym znacznie więcej, ale tamte doświadczenia i tak dużo mnie nauczyły.
Sprzedawałem oprogramowanie, które kosztowało od 28 do 40 tysięcy złotych, a obecnie kosztuje mniej, więc wyobraź sobie, jaki to był pułap cenowy na tamte czasy. Klienci pytali mnie, czy nasza firma nie mogłaby wykonać dla nich konkretnego projektu, skoro posiadamy oprogramowanie i mamy odpowiednie kompetencje. Dziś chce mi się z tego śmiać, bo niektóre projekty robiłem praktycznie za darmo. Jednak to pokazało nam, że może powinniśmy zmienić kierunek ze sprzedaży na projektowanie.
Pozyskiwanie zleceń okazało się łatwym zadaniem, bo miałem bardzo duże zasoby, jeśli chodzi o kontrahentów. Do tego dochodziły zamówienia publiczne, które również nie były wtedy zbyt skomplikowane i mogłem zajmować się nimi samodzielnie.
Odpowiadając więc na pytanie, na początkowym etapie prowadzenia firmy nie pojawiało się nic zaskakującego. Przez pierwsze cztery lata to wszystko działało bardzo sprawnie, a do tego mieliśmy jeszcze pieniądze i przyjemność z pracy.
I tak do momentu pierwszego kryzysu gospodarczego na rynkach bankowych i finansowych.
Nie udało Wam się przejść kryzysu bez strat?
Niestety nie. To była kompilacja zdarzeń, bo w tym samym czasie, to znaczy w 2007 roku, zmieniły się u nas przepisy projektowe. Chodziło o uzyskanie stosownych dodatkowych decyzji czy opinii środowiskowych dla części naszych projektów. Pojawiły się terminy przejściowe, które trafiły akurat w czas światowego kryzysu gospodarczego.
W naszej firmie wystawialiśmy jedną zbiorczą fakturę na zakończenie każdego projektu, czyli po 6 czy nawet 8 miesiącach. To oznaczało, że nie mieliśmy finansowych kamieni milowych, dzięki którym mielibyśmy większe wpływy co 2, 3 miesiące. Mimo to do 2010 roku te projekty jeszcze się zazębiały, a budżet jednego był na tyle dobry, że na jego koszt można było ciągnąć dwa inne.
Kiedy przyszedł kryzys, ceny poszły w dół, a nowe przepisy opóźniły nam terminy oddawania projektów. Zaczęły się problemy finansowe, a 2010 rok przyniósł nam stratę, z której długo się wygrzebywaliśmy.
Czyli kryzys zapoczątkował zmiany…
Tak. Ten proces był oczywiście dużo bardziej złożony, ale o pierwszym kryzysie w firmie zadecydowały w dużej mierze właśnie trzy wyżej wymienione aspekty. Czwartym i być może najważniejszym był brak mojej wiedzy z zakresu przedsiębiorczości.
Już wtedy do pogłębiania tych kompetencji namawiała mnie żona, ale ja wiedziałem lepiej (śmiech). Gdybym posiadał te informacje, które zdobyłem w Coraz Lepszej Firmie: o cenie naszego produktu, o pozyskiwaniu zleceń czy o doborze naszego klienta, prawdopodobnie nie byłoby nam tak ciężko. Wtedy jednak miałem takie podejście, jakie prezentuje mnóstwo osób, nie tylko przedsiębiorców, ale i konsumentów. Myślimy: ten produkt, np. chleb, kosztuje tyle i tyle, a przecież my to możemy zrobić taniej i jeszcze nam zostanie. Podchodziłem do wycen właśnie w taki sposób: duże biuro projektowe, np. w Katowicach, musi zapłacić więcej za lokal, za swoich inżynierów, ma więc wyższe stawki. A skoro ja mam małe biuro na peryferiach miasteczka, to mogę wykonać to zlecenie taniej. Dziś wiem, że to błędne podejście.
Kiedyś to nawet policzyłem i wyszło mi, że w 2011 roku strata była na poziomie 32 proc. w stosunku do zarobków za poprzednie pięć lat. Musieliśmy dużo dopłacić do biznesu. Pojawiały się kolejne problemy, również wynikające z braku doświadczenia, więc ten okres do 2016 roku był bardzo trudny, zresztą zakończyło się to rozstaniem ze wspólnikiem. Gdybym miał dzisiejszą wiedzę, pewnie zrobiłbym to znacznie wcześniej.
W tym czasie zacząłeś szukać profesjonalnych szkoleń z prowadzenia firmy?
To był proces. Tak jak wspomniałem, 2011 był pierwszym rokiem, w którym nie tylko nie zarobiliśmy, ale jeszcze straciliśmy. Z kolei w następnych latach nasze marże były tak niewielkie, że zacząłem się zastanawiać, czy jest sens prowadzić firmę zatrudniającą 10, 11 czy więcej osób, nie zarabiając na tym dobrych pieniędzy.
Mówiąc szczerze, pierwszym pomysłem po rozstaniu ze wspólnikiem, wcale nie było szkolenie, tylko nowy biznes. Nie chciałem zamykać biura projektowego, ale wymyśliłem, że będę równolegle robił coś innego, co przyniesie większy zarobek.
Tak powstała moja druga firma, MODU, produkująca ekskluzywne meble ogrodowe. Tym razem chciałem jednak zacząć z większą dawką profesjonalnej wiedzy, a nie posługując się metodą prób i błędów, jak wcześniej. Zacząłem szukać szkoleń w internecie i trafiłem na Coraz Lepszą Firmę, a wasi specjaliści od sprzedaży i marketingu okazali się bardzo skuteczni.
Skorzystałem z bardzo wielu waszych szkoleń, skończyłem też zarządzanie projektami w WSB (Wyższej Szkole Bankowej) i z każdym kolejnym krokiem odzyskiwałem nadzieję, że da się to zrobić.
W 2019 roku zrobiłem biznesowy rachunek sumienia, który pierwszy raz zaprezentowałem swoim pracownikom. Wcześniej nie dzieliłem się z nimi informacjami o problemach finansowych. Podjąłem decyzję, że przestaję być inżynierem, a staję się przedsiębiorcą. Od tego czasu nie pogłębiam wiedzy inżynieryjnej, nie jeżdżę na branżowe spotkania, nie czytam branżowych książek, bo nie mam na to czasu. Jednak kiedy prowadzisz biznes, musisz sobie odpowiedzieć na pytanie, kim chcesz być w swojej firmie.
Jak pracownicy zareagowali na zmianę Twojego podejścia?
Niektórzy, ci bardziej zadaniowi, przyjęli po prostu do wiadomości fakt, że nastąpiły zmiany i postępowali tak, jak zaplanowałem. Inni stawiali opór, który powodował, że chciałem pewne rzeczy jeszcze bardziej uprościć, i zadziałało to dobrze, bo dużo mechanizmów się naoliwiło.
Reakcje na rachunek sumienia też były różne. Stwierdziłem wtedy, że jeśli do 2025 roku firma nie będzie działała tak sprawnie, jak wymyśliłem, i nie będzie przynosiła oczekiwanych zysków, to po prostu ją zamknę. Nie wiem, czy wszyscy uwierzyli (śmiech). Najpierw zakładałem, że tym deadlinem będzie 2022 rok, ale kiedy zacząłem korzystać ze szkoleń, uświadomiłem sobie, że wszystkich potrzebnych zmian nie da się wprowadzić w tak krótkim czasie.
Powiedziałem jednak wprost: albo jesteśmy w tym razem, albo tej firmy nie będzie.
To uczciwe, ale kategoryczne postawienie sprawy…
Tak, ale nie miałem za wiele do stracenia. Prowadzenie biznesu powinno dawać przyjemność, pieniądze, a najlepiej jeśli do tego pojawia się misja. A kiedy nie ma niczego, to po co działać dalej? U mnie w pewnym momencie była już tylko misja, ale ona dawała więcej korzyści klientom niż naszej organizacji.
Myślę, że moja determinacja spowodowała, że moi pracownicy to zrozumieli i podążają za mną, za naszymi zmianami, za co im bardzo dziękuję.
Z inżyniera stałeś się biznesmenem. Nie da się tego połączyć?
Myślę, że się da, ale do momentu, kiedy zatrudniasz maksymalnie sześć, może siedem osób w firmie, i to przy założeniu, że masz zautomatyzowane kadry i księgowość. W tym układzie jesteś w stanie rozwijać się jako inżynier, a jednocześnie w zbilansowany sposób prowadzić przynoszącą zyski organizację, dobrą dla pracowników i dla kontrahentów. Mam tu na myśli firmę, która nie wymaga od ciebie załatwiania wszystkiego samemu i pracy od piątej rano do 21. Sam tak pracowałem, spędzałem przed komputerem poranki, wieczory i noce. Goniłem ogon. Teraz zastanawiam się, jak znajdowałem na to czas, bo z dzisiejszej perspektywy to wydaje się niemożliwe do realizacji (śmiech).
Decyzja o porzuceniu świata inżynierskiego była trudna, bo przestałem poznawać ludzi, być na bieżąco z nowościami. Jeśli uda mi się poukładać wszystko tak, jak sobie zaplanowałem, to będę chciał do tego wrócić i kilka razy w roku jechać na spotkanie branżowe. Kiedy uda mi się już spotkać z kolegami z branży, to widzę, że te dwa światy – inżynieryjny i biznesowy – to są jednak dwa różne sposoby myślenia.
Jakie wiadomości ze szkoleń w Coraz Lepszej Firmie okazały się dla Ciebie najbardziej przydatne?
Wziąłem udział w wielu szkoleniach, więc odpowiedź jest skomplikowana. Obecnie najbardziej korzystam z programu szkoleniowego „Niewidzialna Przewaga”, na którym była omawiana m.in. rekrutacja pracowników. Z kolei „Program Rozwoju” daje tak szeroki wachlarz informacji, że trudno wymienić te najważniejsze. Na pewno istotna jest kwestia ceny, na pewno sprawa poukładania sobie pewnych zachowań w firmie, podziału obowiązków dla pracowników. Najbardziej interesował mnie moduł zarządzania projektami i zarządzania strukturą w firmie oraz zasobami ludzkimi.
Pozyskanie pracowników w branży budowlanej to obecnie duży problem, a jednak udaje Ci się przyciągnąć odpowiednich ludzi.
Brak kadry jest rzeczywiście dużą przeszkodą. Mamy kłopot z pozyskaniem wykwalifikowanych zasobów ludzkich na już. Oczywiście ci specjaliści istnieją, tylko ściągnięcie ich do naszej niewielkiej firmy stanowi wyzwanie.
Dzięki wiedzy ze szkoleń „Niewidzialna Przewaga” i „Najważniejszy Krok” udało nam się pozyskać kilku wartościowych pracowników do obu firm. Otrzymaliśmy pomoc w skonstruowaniu odpowiedniego ogłoszenia, ale to nie wszystko, bo po kolei wdrażamy pozostałe moduły. Będziemy starali się przyciągać nowych kandydatów korzyściami, które płyną z pracy u nas. Cały proces rekrutacji też został przygotowany w oparciu o szkolenie i jak dla nas, zdaje egzamin.
Posiłkuję się także własną intuicją, bo mam nosa i szczęście do ludzi. Zauważam jednak to, że często dawałem drugą i trzecią, a nawet czwartą szansę, przez co potem cierpiała firma. Dziś już tak na pewno nie będzie. Zresztą w ostatnim czasie pożegnaliśmy się z kilkoma osobami, i to również jest efekt wiedzy, która płynie ze szkoleń. Były to osoby, które dostały bardzo wiele szans na zmiany. Niestety nie wykorzystały ich, a co gorsza, do dzisiaj to my cierpimy i ponosimy z tego powodu konsekwencje. Chciałbym jednak przy tym dodać, że w dużej mierze ja sam odpowiadam za ten stan, bo nie zareagowałem odpowiednio wcześnie i nie dokonałem korekt.
Co jeszcze dzięki szkoleniom zmieniło się w Twoim podejściu do rekrutacji?
Dbamy o to, żeby nie rozwlekać procesu, uczciwie przedstawiamy korzyści oraz obowiązki, stosujemy odpowiednie sito i zauważamy, że kandydatom takie podejście po prostu się podoba. Co ważne, każdą osobę, która dojdzie do ostatniego etapu, sprawdzamy za pomocą testu kompetencji Harrisona; trafnie pokazuje on, jakie są predyspozycje zawodowe kandydatów. Sami też przeprowadziliśmy na sobie ten test, mamy więc odniesienie, łatwiej rozmawia się nam z kandydatami i porównuje. Poza tym, co roku przyjmujemy kandydatów na praktyki. Taka osoba staje się zwykle naszym ambasadorem. To znaczy, że nawet jeśli podejmie później pracę w innej firmie, przekazuje dobrą opinię o nas i w ten sposób stajemy się atrakcyjni dla innych potencjalnych kandydatów. Dzięki temu pozyskaliśmy ostatnio dwóch pracowników, którzy zgłosili się do nas, bo słyszeli dobre rzeczy o naszym środowisku pracy.
A jeśli chodzi o sam proces rekrutacji, to scedowałem go na Nicolę, moją prawą rękę, i to zadanie mnie nie obciąża.
Czy podział i delegowanie obowiązków wcześniej były dla Ciebie problemem?
Może nie tyle samo delegowanie, ile egzekwowanie (śmiech). Rzeczywiście, wcześniej miałem problem z delegowaniem tzw. nie swoich małp, czyli rzeczy, których nie powinienem robić. Na szczęście już się tego nauczyłem. Dzisiaj, kiedy przygotowuję sobie takie tygodniowe podsumowanie obowiązków, to zaczynam od tego, czego nie zrobię, bo mam od tego świetnych specjalistów. Gdy wkładałem na siebie ten ciężar, skutki były takie, jak już wspomniałem, to znaczy siedziałem w pracy do 21.00 albo dłużej.
Udało Ci się osiągnąć ten etap, w którym nie spędzasz dwunastu lub więcej godzin w biurze?
Tak, i stało się to już rok temu. W biurze przebywam nie więcej niż osiem godzin dziennie. Oczywiście zdarza się, że wykonuję pewne rzeczy związane z pracą w domu, ale nazwałbym je przyjemnymi.
Długo pracowałem np. nad zautomatyzowanym cash flow. Udało się to zrobić, ale wymagało to ode mnie pracy analitycznej. Żeby dojść do stanu, który mam teraz, musiałem poświęcić na to trochę czasu, ale akurat tego nikt nie mógł zrobić za mnie. Za to dziś, po spojrzeniu na wykres, widzę na półtora roku do przodu, gdzie będę miał dołek, koszty czy wpływy. To daje nam taką możliwość, że nawet co tydzień możemy analizować z project managerem, czy dany projekt jest zagrożony, czy nie i na jakim etapie pojawią się te zagrożenia.
Wracając do pytania, w biurze jestem codziennie mniej więcej między ósmą a 16, z czego 30 do 40 proc. zajmuje mi praca nad rozwojem firmy, a reszta to tzw. bieżączka.
Jednym z elementów, które zmieniły się w Twojej firmie, jest polityka cenowa. Jak to się sprawdza w branży, w której oferta z najniższą ceną często wygrywa przetarg?
W mojej branży sytuacja na szczęście trochę się już poprawia, ale przede wszystkim to ja zmieniłem swoje podejście. Kiedyś, jeśli chciałem wygrać przetarg, liczyłem koszty, analizowałem oferty konkurencji i wtedy oferowałem zbliżoną cenę. Teraz nie bierzemy wszystkiego, co możemy, i nie staramy się zrobić tego w wyznaczonym budżecie, tylko odwrotnie. Podnieśliśmy ceny, ale szukamy przetargów, które będą dla nas opłacalne. Co więcej, często wygrywamy je z drugiego czy trzeciego miejsca.
Wcześniej startowałem do 20 przetargów, wygrywaliśmy 12 i niby było super, ale jednak nie do końca. Dziś startujemy do 50 przetargów na kwartał i wygrywamy dwa do czterech. Musiałem więc zatrudnić osobę, która non stop się tym zajmuje, ale to się opłaca. Ilość pracy włożona w pozyskanie zlecenia jest większa, ale większa jest również marża, która pokrywa te koszty. Wychodzimy zdecydowanie na plus.
Jakich rad udzieliłbyś sobie sprzed siedemnastu lat, czyli przed założeniem firmy?
Myślę, że poszedłbym jednak popracować do biura projektowego, żeby zdobyć doświadczenie, ale takie, które pomoże mi w prowadzeniu biznesu. Bilansowałbym bardziej wszystkie aspekty życia: pracę, rodzinę, czas wolny, sport, zdrowie. I pewnie szybciej zdecydowałbym, czy chcę być inżynierem, czy osobą, która zarządza organizacją.
Jeśli chcemy mieć ten bilans, o którym powiedziałem, i przebywać w biurze dziennie po osiem godzin, a nie więcej, to taka decyzja jest bardzo ważna. Robienie wszystkiego za kilka osób to nie jest droga do dobrego prowadzenia firmy. Trzeba pamiętać o tym, że samą ciężką pracą nie zbudujemy biznesu.
A jakie cechy osobowości pomagają Ci w prowadzeniu firmy?
Na pewno umiejętność podejmowania ryzyka biznesowego. Jeśli ktoś nie umie ryzykować, to nie podejmie pewnych decyzji na już, tutaj i teraz, bez analizowania w nieskończoność wszystkich możliwości. Mam taką umiejętność bardzo szybkiej analizy różnych czynników i wybrania najlepszej opcji. Nie mówię, że ona zawsze jest idealna, ale lepsze jest podjęcie decyzji niż pozostawienie czegoś w próżni. Jeśli pojawia się jakiś problem, to siadam i wypisuję w punktach różne czynniki, opcje i po prostu decyduję. Ważna jest dla mnie także chęć rozwijania się i ciągłego szukania nowych pomysłów na usprawnienia w firmie.
To znaczy, że bycie inżynierem jednak w jakiś sposób pomaga Ci w biznesie…
Tak, pewnie rzeczywiście są to cechy inżyniera, mimo że nie zajmuję się już stricte projektowaniem. Chociaż aktualnie nie znam od podszewki każdego projektu, to nie mam problemu z tym, żeby w specjalistycznych kwestiach zabierać głos na spotkaniach. Umiejętność sprawnej analizy na pewno też się przydaje.
Z tego, co mówisz, wynika, że jako przedsiębiorcę napędza Cię przede wszystkim samo rozwijanie biznesu. To prawda?
Tak, choć na początku to czasem mnie gubiło. Zdarzało mi się czerpać satysfakcję z tego, że robimy taki, a nie inny projekt, a zapominałem o bezpieczeństwie finansowym. Potem zaczynało się obwinianie: że trudna branża, że kryzys, a problem jest przede wszystkim w naszym podejściu. Dziś reaguję na problemy zdecydowanie wcześniej i zrozumiałem, jak ważny jest reżim finansowy. Napędza mnie to, że możemy działać dalej, szukać nowych pomysłów, a wprowadzane usprawnienia się sprawdzają. Śmiało mogę powiedzieć, że w ostatnich trzech latach gorszych dni było zdecydowanie mniej niż w poprzednich 13.
Czy masz jakiś projekt marzeń? Coś, co chciałbyś, żeby Twoja firma zrealizowała?
To wspólny pomysł, który narodził się podczas rozmów z innym uczestnikiem szkoleń w Coraz Lepszej Firmie. Prowadzimy podobne firmy, w tej samej branży, dzieli nas tylko 30 kilometrów, ale nie jesteśmy dla siebie konkurencją, choć startujemy w tych samych przetargach. Raczej staramy się współpracować. Chcemy zbudować sieć niezależnych od siebie biur projektowych. Planujemy przygotować instrukcję dotyczącą tego, jak zbudować spółkę, procesy, procedury. Uważamy, że potencjał jest tu bardzo duży, na pewno zwiększą się też nasze możliwości. Powstała nawet myśl, że to nie skończy się tylko w granicach Polski. To jest duża wizja, a jej zrealizowanie przeciągnie się do emerytury.
Myślisz o prowadzeniu firmy jeszcze na emeryturze?
Nie (śmiech). Mam nadzieję, że wtedy będzie się już prowadziła sama. Oczywiście musimy do tego czasu zoptymalizować wszystkie niezbędne procesy, wprowadzić organizację na taki poziom, na którym będzie mogła działać bez naszych dużych ingerencji. Sam dla siebie nazywam ten projekt DROCAD 2.0. Na pewno na razie jest to sfera marzeń, ale moi pracownicy już wiedzą, że chcemy dojść do takiego etapu, w którym będziemy mogli otworzyć oddziały w innych miastach. Czy to się uda? Może spotkamy się za pięć lat, żeby o tym porozmawiać (śmiech).
Mam nadzieję, że tak będzie. Rozważałeś zamknięcie firmy, jeśli do 2025 roku nie zacznie przynosić pieniędzy i dawać przyjemności, tymczasem planujesz jej rozbudowę.
Byłoby świetnie, gdyby do 2025 roku udało się rozpocząć pączkowanie; to jednak wiele pracy i mnóstwo wyzwań. Poza tym prowadzę jeszcze inne projekty. Wszystko wymaga czasu, pieniędzy i skupienia, ale powoli to sobie układamy. Najważniejsze jest to, że wiem, jaki jest cel i czego potrzebuję, żeby go osiągnąć. Wiem, jakie kroki należy wykonać przez następny rok czy dwa lata.
W takim razie życzę Ci powodzenia i mam nadzieję, że za pięć lat porozmawiamy o tym, jak udało Ci się zbudować sieć biur projektowych. Dziękuję za rozmowę.
Dziękuję Ci także, za zaproszenie.
Rozmawiała: Karolina Głogowska
POBIERZ BEZPŁATNY (0 zł) PORADNIK
„Przebudzenie Przedsiębiorcy”
7 ważnych lekcji dla każdego właściciela (małej) firmy
- Jak zmienić ciągłe "gaszenie pożarów" w firmie w stabilny wzrost,
- 3 proste (i skuteczne) narzędzia, które sprawią, że Twoi pracownicy zawsze będą wiedzieli co i jak mają zrobić,
- 5 kluczowych elementów strategii biznesowej, bez których nie osiągniesz wysokich zysków.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Karolina Głogowska
Była redaktorką prowadzącą i wydawczynią w serwisach internetowych Wirtualnej Polski. Jako dziennikarka pisała także dla Onetu i Polskiej Agencji Prasowej. Zajmowała się redakcją powieści, książek poradnikowych i lifestylowych. Współpracowała z Dorotą Wellman przy zbiorze wywiadów pt. „Jak być przyzwoitym człowiekiem?”.
Od 2018 roku pisze i wydaje własne książki. Ma na koncie trzy powieści obyczajowe, które powstały w duecie z Katarzyną Troszczyńską. Jest autorką thrillerów psychologicznych. Interesują ją głównie ważne, kontrowersyjne tematy społeczne i mroczne zakamarki ludzkiego umysłu.
