Jak kontrolować firmę, jakie jest ryzyko, otoczenie konkurencyjne, jakie są jej szanse na przetrwanie – odpowiedzi na te wszystkie pytania mogą zyskać ci przedsiębiorcy, których odwiedza Piotr Witek, prezes firmy Rewit. Choć zaczynał jako księgowy, to myśląc o biznesie, wychodzi znacznie dalej, niż pokazuje tabelka w Excelu, i patrzy znacznie szerzej, niż pokazują liczby. Co by zobaczył, gdyby zapukał do Ciebie, Drogi Czytelniku?
Jesteś prezesem zarządu firmy Rewit zajmującej się strategicznym doradztwem finansowo-księgowym i podatkowym, ekspertem w zakresie rachunkowości, biegłym rewidentem. Powiedz, proszę, na czym polega Twoje zadanie? Przychodzi rewident do przedsiębiorcy i…
…i leczy firmę. Może to za mocne porównanie, ale w każdym razie próbujemy. I tak jak lekarze ciągle się uczymy, ciągle zmieniamy metody leczenia.
Dlatego to trudny zawód i dlatego jest nas, biegłych rewidentów, coraz mniej. Jestem przedstawicielem wymierającego gatunku.
Przychodzimy do firm i mówimy o słabościach. Sprawdzamy sprawozdanie finansowe, księgowość, ale przede wszystkim badamy biznes, biorąc pod uwagę czynniki ryzyka. Pukamy do drzwi, przedsiębiorca nas wpuszcza, patrzymy i wołamy z zachwytem: „O, fantastyczna firma! A co by było gdyby pana główny dostawca zniknął z rynku?”. A jest tylko jeden. I nagle się okazuje, że przedsiębiorca otwiera szeroko oczy i się dziwi. Biegły miał mu księgi sprawdzać albo czy podatek jest wyliczony, a mówi o dostawcy.
Tak, księgi i podatki oczywiście sprawdzamy. W jednym miejscu powiemy: „Jesteście zbyt mało otwarci, za bardzo konserwatywni”, a w innym: „Jesteście zbyt agresywni”, i jeszcze jakiś błąd księgowy wskażemy, bo każdy się myli, nie ma ludzi, którzy się nie mylą.
Ale my tak naprawdę patrzymy na ryzyko. Mam na przykład wśród klientów przedsiębiorcę, któremu powtarzam: „Słuchaj, musisz z tej branży wyjść albo coś zmienić, bo inaczej nie będziesz w stanie kontynuować działalności, to jest kwestia jeszcze 2–3 lat. Okej, my przyjmujemy to sprawozdanie, ale to nie ma sensu. Musisz wymyślić siebie na nowo”.
To jest trudne, to jest naprawdę trudne. Bo ja nie przychodzę z pomysłem, jak ktoś ma biznes realizować.
Więc co robimy? Przeglądamy oczywiście sprawozdawczość finansową, ale przede wszystkim poznajemy całe otoczenie gospodarcze, patrzymy na inne przedsiębiorstwa, na konkurencję, na to, co się dzieje na rynku, na uregulowania prawne, na kwestie łańcucha dostaw.
Sprawdzamy też cały obszar, który jest dzisiaj w Polsce bardzo niedoceniony w przedsiębiorstwach – obszar kontroli wewnętrznej. To słowo w ogóle odpycha – „kontrola”. Ale my mówimy: „Słuchaj, masz magazyn i każdy może sobie wejść i wynieść to czy tamto, to znaczy okraść Cię, mówiąc krótko. Pomyśl o tym. Ustal pewne minimalne procedury”.
Albo inny problem – jak firma wydaje pieniądze, czy ktoś to akceptuje, czy ktoś widzi te wydatki: „Kupujesz za 50 tysięcy złotych – w wielu firmach to nie są wcale duże zakupy – czy sprawdziliście chociaż dwie, trzy różne oferty?”. Wielkie oczy. A potem może się okazać, że ktoś wziął sobie pieniądze do kieszeni. Niestety, takie są realia. My oczywiście nie szukamy osoby, która mogła przywłaszczyć sobie te pieniądze, tylko podpowiadamy zarządowi: „Zobacz, to już nie są małe kwoty, dlaczego powierzasz je osobie, do której nie masz pełnego zaufania”.
Kontrola wewnętrzna w firmie nie ma polegać na tym, że kontrolujemy KOGOŚ, choć ludzie tak myślą. Nie. Powinniśmy mieć taki system, który sprawi, że ta kontrola będzie jakby automatyczna.
Na przykład?
Podział obowiązków. Ja przygotowuję zakup, a ktoś inny go waliduje, prosta rzecz. I tu nie ma żadnych interakcji negatywnych, że ja kogoś muszę kontrolować. Po prostu tak jest to zorganizowane, że ktoś mi to przygotowuje, ja dokonuję zatwierdzenia, a ktoś to realizuje. I sam ten system, chociażby przez podział obowiązków, powoduje, że jest mniej błędów. To jest ważne, ale jest też mniejsze ryzyko, że dojdzie do oszustwa albo do manipulacji.
Tak więc dzisiaj biegły to są finanse, ale to jest również odpowiedź na pytanie, jak dobrze kontrolować przedsiębiorstwo. Im większa firma, tym jest to ważniejsze.
Jeśli chcesz się rozwijać, musisz budować strukturę. Nie biurokrację. Ja pracowałem w bardzo zbiurokratyzowanej firmie, wiem, co to jest biurokracja. Nie mówię o biurokracji. Mówię o systemie kontroli wewnętrznej.
Często też zwracam uwagę na automatyzację i chociażby elektroniczny obieg dokumentów. Wszędzie tam, gdzie jest bardzo duża powtarzalność – automatyzujmy procesy. Ludzie powinni być wykorzystywani do analizy, do sprawdzenia rzeczy, których jeszcze nie da się zrobić przez skomputeryzowane środowisko pracy.
W swojej firmie mam elektroniczny obieg dokumentów, elektroniczne faktury, dostaję powiadomienia SMS-em, mogę kliknąć, zatwierdzić. Wszystko jest bardzo płynne, szybkie, działa. I nikt nie patrzy na to jak na przeszkodę, tylko mówi: „Super, mogę sobie sprawdzić, jeśli mam wątpliwości, mogę szybko zareagować”.
Niektórzy przedsiębiorcy, zwłaszcza Ci prowadzący niewielki biznes, nie palą się do automatyzacji i informatyzacji. Mają sporo na głowie i traktują to jak kolejne wyzwanie.
Tak bywa, ale to się zmienia. Mamy nową generację, nowe pokolenie młodych przedsiębiorców, które z kolei chce wykorzystywać nowe technologie. Poza tym kiedy ci starsi widzą, że mogą dostać fakturę czy wezwanie na maila, że możemy im pomóc od ręki, że skracamy procesy, no to wbrew pozorom się przełamują.
Nie ma problemu, jeśli widzą korzyści, aczkolwiek ten język korzyści to jest kwestia umiejętności rozmowy, pokazania: „Pani Agnieszko, pani Basia z innej firmy już dawno to zainstalowała i działa. Proszę się zastanowić, bo to jest oszczędność dla pani, dla nas”. Czasami takim „wyzwalaczem” – jak to ładnie mówię – jest cena: „Jeśli nie przejdziecie na elektroniczną wersję, będziecie płacić więcej” (uśmiech).
(Uśmiech) Widać, że potrafisz wszystko dobrze wytłumaczyć. To mama wprowadzała Cię do zawodu, prawda?
Tak. 8 lat pracowałem z mamą, nauczyła mnie wszystkiego. Potem zostałem biegłym rewidentem, jednym z najmłodszych w Polsce. Pracowałem jako profesjonalny księgowy, audytor, badałem. Ale zapragnąłem pracy międzynarodowej.
Dlaczego?
Dlatego, że pracowałem też jako szkoleniowiec z Gdańską Fundacją Szkolenia Menedżerów, jednym z najlepszych podmiotów kształcących w Polsce. Mieli program MBA dostosowany do naprawdę dużych firm. No i ja zawsze miałem ochotę, chciałem popracować w tym większym środowisku, zobaczyć międzynarodowość. Firma rodzinna, mniejsza, ma polskich klientów – nawet jeśli byli duzi, to ja jednak chciałem poczuć inny klimat.
Przeszedłem 6 spotkań rekrutacyjnych odbywających się w Gdańsku, Warszawie, Żywcu i w Paryżu, no i zostałem przyjęty do Hutchinson Poland, jednostki w grupie Total, jako dyrektor finansowy. Rozwijałem tę jednostkę od 600 osób i 100 milionów złotych, do 5 tysięcy ludzi i prawie 1,5 miliarda złotych. Oczywiście w zakresie finansowo-podatkowo-księgowym, nie we wszystkich aspektach, bo to jest niemożliwe. I jeszcze w inwestycyjnym, bo dwie fabryki wybudowaliśmy w międzyczasie.
Czego nauczyła Cię praca w koncernie?
Przede wszystkim jednego – że bardzo ważne jest zaufanie. Mnie obdarzono bardzo dużym zaufaniem i ono rosło. Zmieniało się w miarę tego, co pokazywałem, jak pracowałem. Więc też stosuję taką zasadę: kiedy ktoś przychodzi, to daję mu zaufanie i ono rośnie. Jeśli wywiązuje się dobrze ze swojej pracy, to wzrasta i naprawdę mogę mu dać dużo większe obowiązki bez kontroli.
Ja nie chcę kontrolować. Nie zatrudniam ludzi po to, żeby ich kontrolować. Natomiast namawiam do kontroli wewnętrznej, do systemu, który właśnie wprowadza autokontrolę, do właściwego podziału obowiązków.
Druga rzecz, której się nauczyłem, to kultura pracy oparta na relacjach. Kiedy zacząłem mówić po francusku, bardzo otworzyło mnie to na relacje. Francuzi bardzo cenią, jeśli ktoś wchodzi w ich kulturę – nie tylko jest pracownikiem, ale też chce poznać ich życie. Myślę, że każda nacja ceni, jeśli obcokrajowiec zadaje sobie trud, żeby ją poznać. Wiem, bo pracowałem bardzo międzynarodowo – z Meksykanami, Amerykanami, Brazylijczykami, Austriakami, Niemcami czy Francuzami właśnie. Zawsze chodzi o to samo: o zaufanie, poznanie kultury, zrozumienie, że jesteśmy różni.
Bardzo tego przestrzegam w mojej pracy. Ostatnio pracowaliśmy z Chińczykami i musiałem pomóc koleżance, mówiłem: „Ale Ty cały czas kierujesz się uprzedzeniem, że oni czegoś nie chcą albo że Cię oszukują, a ich zachowanie nie ma nic wspólnego z tym, co myślisz. Oni chcą Ci dać. Tylko Cię po prostu nie rozumieją”. Jesteśmy inni. I w związku z tym, że jesteśmy inni, to od siebie samych wymagajmy próby zrozumienia tego, jak dotrzeć do partnera, żeby był bardziej otwarty.
Trzecia rzecz, której się nauczyłem, jest nieco wyświechtana, bo wszyscy o niej mówią, ale ważna i prawdziwa – sukces osiąga się w zespole. Odchodząc z Totala, miałem 40-osobowy zespół, w każdym z zakładów po parę osób, ale mieliśmy też centrum usług wspólnych, za które odpowiadałem. Jeśli nie ma pracy w zespole, to nawet najlepszy szef, z najlepszą wiedzą, geniusz – sobie nie poradzi.
Ja w ogóle nie lubię „geniuszy”, którzy przychodzą i mają być tymi motorami, ponieważ to nie jest najlepszy styl zarządzania. Miałem okazję paru „geniuszy” zobaczyć i zawsze niestety przekonywałem się, że ich relacje personalne były bardzo, bardzo słabe. A zbudowanie zespołu polega na budowaniu osób, które biorą odpowiedzialność, które chcą słuchać innych, są otwarte na krytykę, na szukanie nowych rozwiązań, ale też na wspólny cel – nie cel szefa czy prezesa, tylko wspólny.
Czy tak jest we wszystkich jednostkach Totala? Na pewno nie! Ale ja patrzyłem na dobrych mentorów, tam miałem co najmniej trzech mentorów, którzy genialnie mnie prowadzili.
À propos mentorów… Byłem na takim szkoleniu 2-tygodniowym pod Paryżem, dla tzw. high potentials. Naprawdę bardzo dobre szkolenie, świetni ludzie, na przykład z London School of Economics i innych najlepszych uczelni świata. Totala było na to stać. I gość, jeden z profesorów, powiedział mniej więcej coś takiego: „Słuchajcie, najwięcej to się nauczycie, obserwując najlepszych menedżerów wokół was. Świetnie, że tu jesteście, uczycie się na sali, ale wróćcie tam, gdzie pracujecie, i weźcie zeszyt. Jeżeli widzicie, że ktoś coś dobrze robi, zacznijcie się od niego uczyć”.
I powiem szczerze – to było dla mnie dużym wstrząsem. Że za swój rozwój odpowiadam ja sam. Bo zawsze mi się wydawało, że powinienem pójść, poprosić: „A może byście mi dali szkolenie, a może coś zrobili”. Tam dotarło do mnie to, że mogę się rozwijać bez względu na to, czy dadzą mi pieniądze, czy mnie gdzieś wyślą. Przecież dzisiaj świat naprawdę jest taki, że możemy się rozwijać, jeśli tylko chcemy. Przykładem tego, że można wziąć sprawy w swoje ręce i naprawdę za bardzo niewielkie pieniądze osiągnąć coś wielkiego, jest przecież Coraz Lepsza Firma.
Radziłbym każdemu przedsiębiorcy: popatrz na tych, którzy to robią dobrze, którzy są w Twoim otoczeniu, wcale nie musisz ich szukać daleko, bo wielu bardzo dobrych menedżerów, mentorów, właścicieli firm mamy koło siebie, można się z nimi spotkać. Można zadzwonić i powiedzieć: „Zbyszek, widzę, że super ci wychodzi sprzedaż w internecie, spotkajmy się, chciałbym trochę posłuchać. Chętnie nawet ci za to zapłacę, podziel się tym, jak to robisz, pokaż mi, co jest najważniejsze”.
I tu dochodzi jeszcze jeden temat – zaufanie. Jeden z Francuzów, z którym pracowałem, powtarzał: „Jesteście nieufni, trudno wam pracować w zespole”, i w związku z tym przełamywał tę barierę. Bardzo często na koniec spotkania dopytywał, co każdy z nas z niego zrozumiał. To było tak zabawne! Ludzie rozumieli zupełnie inne rzeczy, niż były mówione! Zupełnie! Nie uwierzyłbym, gdybym nie widział na własne oczy.
A mnie trudno uwierzyć, że najważniejsze rzeczy, jakich nauczyłeś się w wielkiej organizacji, to tak naprawdę bardzo miękkie kompetencje. Dokładnie o tym samym opowiadał mi niedawno w wywiadzie Dariusz Użycki – że ludzie na wysokich stanowiskach nie potrafią rozmawiać ze swoimi pracownikami, nie potrafią wytłumaczyć, o co im chodzi, nie potrafią wysłuchać tego, co ci pracownicy do nich mówią.
Tak. To duży problem. Bo często na menedżerów mianuje się najlepszych specjalistów, a to nie jest właściwa droga. W Totalu miałem tę przyjemność, że co najmniej kilka osób na najwyższych stanowiskach było moimi mentorami. Jeden z nich, dyrektor finansowy, został potem księgowym całej grupy Total, a to jest już naprawdę eksponowane stanowisko – bardzo wysokie. Myślę, że udało mu się to, bo nas słuchał. Mogłem do niego zadzwonić, powiedzieć „Mam problem”, a on zawsze znajdował rozwiązanie, zawsze starał się mnie wesprzeć.
Na przeciwległym biegunie umieściłbym pewnego inżyniera z najlepszej francuskiej uczelni, po prostu genialnego. Ten człowiek któregoś dnia wyrzucił z zakładu moją mamę, która przyjechała mnie odwiedzić. Później przepraszał, mówił, że się pomylił i tak dalej. Ale wystarczyłoby, żeby wykazał troszkę empatii, żeby zapytał: „Dlaczego pani tu jest, jak to się stało?”. Przecież nikt nie wjeżdża na zakład, jeśli nie był zaproszony. Potem ten inżynier był przerzucany ze stanowiska na stanowisko, bo, kurczę, taki zdolny człowiek, ale nie bardzo wiedziano, gdzie mu znaleźć miejsce.
Nie warto kierować na stanowisko zarządzające osoby, która nie ma tych miękkich umiejętności. To się źle kończy. W Totalu zauważyłem, że na przykład szefem IT była osoba, która nie miała wykształcenia IT. No tak, bo w sumie ona zarządzała projektami, miała dobrych specjalistów, ona się najlepiej znała na zarządzaniu. I super, to jest właśnie to. Ona nie musiała być informatykiem; kiedy pojawiały się kwestie informatyczne, to po prostu zapraszała informatyków. Oczywiście jakieś ugruntowanie wiedzy jest potrzebne, czyli też nie było tak, że o informatyce słyszała po raz pierwszy.
Nam szefom, menadżerom trudno jest czasem przyjąć, że świetny ekspert może się rozwijać dalej po prostu jako ekspert, a w zarządzaniu zupełnie się nie sprawdzi. Możemy kogoś skrzywdzić, zmuszając go do zarządzania.
Powiedziałeś wcześniej o pytaniu innych ludzi, świetnych w swojej dziedzinie, o zdanie. Pamiętam, jak Artur Jabłoński opowiadał mi, że właśnie tak zrobił. Dzwonił do osób, które świetnie radziły sobie w tym, o czym on sam myślał, i prosił je o radę, spotkanie. Wiesz, co często słyszał? „Nie”. Nie zawsze chcemy dzielić się tym, co wiemy, nie zawsze chcemy pomagać.
Oczywiście. Dlatego warto tworzyć wspólne sieci, dlatego warto tworzyć sieci współpracy. Powiem szczerze, że ja sam bardzo dużo uczę się od konkurentów. Czasami spotykamy się, żeby coś zobaczyć, porozmawiać i każdy z nas może coś z takiego spotkania wynieść.
Total w największych projektach dzieli ryzyko. Na przykład przy wydobyciu gazu czy ropy pracują konsorcja, w których Total jest jednym z 3, 4 członków. Kim są pozostali? To BP czy Shell, a więc konkurencja.
Chcesz robić duże pieniądze? To zmień myślenie. Ja naprawdę współpracuję z wieloma dużymi firmami w mojej branży. Cały czas powtarzam: „Nie weźmiesz ty, to może ja wezmę, tylko zadzwoń do mnie. Bo dzięki temu każdy z nas zyska. Ja zyskam klienta, ty możesz zyskać pieniądze, bo mogę Ci zapłacić za to polecenie”. Współpraca ma sens, bo tworzymy pewną sieć.
Oczywiście jest taka konkurencja, którą poważamy, szanujemy i z nią byśmy chcieli mieć kontakty, ale jest konkurencja, której – jakby to ładnie powiedzieć… wcale nie poważamy. To ludzie, którzy niszczą rynek albo bardzo słabo działają.
Jeszcze jedna rzecz – mamy też trudność z tym, żeby pozbywać się udziałów w swojej firmie. Nie rozumiemy jednego: że jeśli podmiot będzie większy, a ja będę miał nie 80, nie 50, ale 20%, ale tego większego biznesu, to może się okazać, że na moim koncie będzie ileś razy więcej pieniędzy, pomimo tego, że mam mniejszy udział. Oczywiście jest ta bariera: stracę kontrolę i tak dalej. Ale nie muszę od razu tracić kontroli, to zależy, jakim jestem człowiekiem. Jak działam.
To jest bardzo trudna bariera, czasami nie do przeskoczenia. Ludzie tracą niestety biznesy przez to, że wpadają w problemy płynnościowe, nie szukają dobrych partnerów – którzy właśnie mogą wejść i pomóc finansowo, wesprzeć ich w tym momencie, rozwinąć biznes wspólnie – nie chcą podzielić się trochę tymi zyskami.
Ja buduję swój biznes wspólnie z partnerami. Oczywiście nie jest to też tak zupełnie banalne, ale jest to, moim zdaniem, dużo lepsze niż mieć 100% ledwo ciągnącej firmy.
Skoro już mówimy o Twoim biznesie, o firmie Rewit, powiedz, proszę, które Wasze usługi najlepiej się sprzedają. Macie w swojej ofercie księgowość, doradztwo finansowe, konsulting biznesowy, kadry i płace, audyty, szkolenia, a nawet prowadzenie wirtualnego biura.
Mamy różne rynki i trudno je zestawiać, bo na przykład usługa audytu jest obligatoryjna dla dużych czy średnich firm. Więc czy to się sprzedaje? Tak, mamy w tym roku 40-procentowy wzrost. Chyba wcale bym nie chciał takiego wysokiego wzrostu, bo pociąga za sobą duże wyzwania zarządcze. Lubię wzrost 10–15-procentowy, bo wtedy nie trzeba bardzo zmieniać organizacji.
Natomiast mamy też, tak jak wiele firm, czasami problem z dotarciem do klienta z informacją, że za daną dobrą usługę trzeba zapłacić. Są sektory, które tego nie zrozumiały. Nie będę nazywał ich wprost, bo może byłoby to dla nich zbyt trudne (uśmiech). Ale nie można dzisiaj na przykład dokonać audytu dużego przedsiębiorstwa, kilkusetmilionowego, za 10 tysięcy złotych. Zatrudniamy do takiej pracy 3, 4, 5 fachowców, którzy pracują czasami 4 tygodnie. Można policzyć, co to oznacza, jakie to są pieniądze. Więc to też jest trochę bariera u polskich przedsiębiorców, żeby zapłacić dobrą stawkę za dobrą usługę i potem za efekt tej usługi.
Dobrze sprzedaje się też usługa księgowa dla średnich firm. Często dojeżdżamy do klienta, ale potem, jak pracujemy, zwykle się okazuje, że ten kontakt wcale nie jest taki potrzebny, i klient mówi: „Dobra, możecie iść do biura, ważniejsza dla mnie jest jakość i raporty”. Mamy klientów, którym raportujemy 4. dnia roboczego. Roboczego. I dostają pełny komplet danych za poprzedni miesiąc.
Czasem pytam polskich przedsiębiorców: „Jakie miałeś przychody” – bo to jest 3. dzień po zamkniętym miesiącu. A on się zastanawia, bo nie ma jeszcze konkretnych wyliczeń. Ja, w dużej firmie, wiem to 2. dnia roboczego. W dużej firmie! Ponad miliard obrotu. Zamykamy wstępne wyniki 2. dnia roboczego. A 4. dnia są już wyniki ostateczne. To jest zmiana mentalności.
Czy musimy to robić tak szybko? No nie musimy, to wszystko zależy. Jak jesteś mniejszym biznesem, nie masz wielu partnerów, nie wysyłasz swoich wyników do Abu Dhabi, Paryża czy Londynu, no to może nie musisz. Ale z drugiej strony nie opowiadaj, że 20 dostajesz rozliczenie. Jeśli tak jest, masz chyba złą księgową albo proces jest źle zrealizowany, skoro 20 ona jeszcze deklaracji VAT nie zrobiła za poprzedni miesiąc. Bo jeśli jest pilna potrzeba, to ją można zrobić w ciągu trzech dni. Oczywiście, pewnie będzie korekta, no ale wszyscy wiemy, jaki jest cel, chcemy dostać szybko pieniądze.
Kiedy ktoś do nas przychodzi i mówi: „No to państwo wklepiecie”, to ja odpowiadam: „To proszę sobie poszukać innej firmy”. My nie chcemy wklepywać. Wszystko, co się da, automatyzujemy. Nasza praca ma polegać na dobrym przygotowaniu tych danych już w systemie i na efekcie, czyli raporcie. Czasami się uda, czasami nie, to też zależy od klienta. I to jest właśnie problem, że gdyby poświęcił trochę tego czasu, poanalizował, pewnie by wyciągnął lepsze informacje i może by rozwinął bardziej biznes. Ale są momenty, kiedy ktoś zarabia już tyle, że nie potrzebuje więcej. Jego decyzja. My go nie zmusimy.
Przeprowadzamy też szkolenia. Chcemy również wejść mocniej w rynek podatkowy. Mamy kilku doradców podatkowych, działamy już w tym obszarze, ale jest olbrzymia konkurencja dużych firm. Trudno się przebić, więc pokazujemy naszą elastyczność, pokazujemy to, że potrafimy nie tylko zaopiniować wybór. Wielu doradców mówi: „O, tam jest ryzyko”, a przedsiębiorca odpowiada: „To, że jest ryzyko, to ja wiem. Ale co zrobić?”. Próbujemy przełamywać takie schematy. Chodzi nam o to, by z jednej strony oczywiście pokazać ryzyko, ale z drugiej też praktykę rynkową, wskazać, które podejście jest naszym zdaniem bardziej sensowne, i rozwiązać problem klienta.
Czy ponosicie odpowiedzialność, na przykład prawną lub finansową, za decyzje, które podejmują klienci, kierując się Waszymi rekomendacjami?
To zależy od usługi. Ale oczywiście bierzemy odpowiedzialność, mamy też ubezpieczenie na parę milionów złotych. Czyli jeżeli byśmy się pomylili, to odpowiadamy prawnie.
Jeśli prowadzimy księgi, to bierzemy odpowiedzialność za księgi i ich poprawność. Zdarzyło się nam, że odmówiliśmy podpisania się pod księgami, które prowadziliśmy, bo klient zmuszał nas do rzeczy, na które się nie zgadzamy. Radziliśmy inaczej, on robił po swojemu. W związku z tym skorzystaliśmy z furtki, artykułu 52. ustawy o rachunkowości. Mówi on o tym, że masz prawo odmówić podpisania się pod sprawozdaniem, które sam robiłeś, ponieważ na przykład zarząd zmusza cię do rzeczy, których nie akceptujesz. Albo zarząd może odmówić, bo księgowa robi rzeczy, których on nie akceptuje. To warto wiedzieć.
W doradztwie podatkowym, jeżeli mówimy o tym, że należy zrobić tak czy tak, również ponosimy odpowiedzialność prawną.
W audycie jest troszkę inaczej, bo to zarząd decyduje. Ale gdybyśmy popełnili błąd, na przykład nie zbadali jakiegoś obszaru, a byłby on ważny i wiązał się ze sporymi kosztami, też ciąży na nas odpowiedzialność, z tego, co pamiętam, do dwudziestokrotności naszego wynagrodzenia – więc są to kwoty konkretne, idące bardzo często w miliony.
Jaka jest rada na kosztowne pomyłki? Szkolimy ludzi. Robimy bardzo dużo szkoleń wewnętrznych i wysyłamy pracowników na szkolenia zewnętrzne. Po to, żeby mieli wiedzę i umieli decydować.
I mamy też system. Jeżeli coś przekracza określone kwoty, to są bezpieczniki. 100 tysięcy złotych – masz informować swojego menedżera i dyskutować razem z nim. Tego się nauczyłem od dużych firm audytorskich. Tzw. before. Konsultuj. Konsultuj, konsultuj, konsultuj.
Chociaż oczywiście nie musisz podjąć decyzji, jaką ci konsultant podpowiada. Zresztą dobry konsultant z reguły nie mówi, co masz zrobić (śmiech). Bo on jest lustrem. Zadaje pytania. Ja na przykład jestem konsultantem dla wielu osób wewnątrz firmy i co robię? Cytuję przepis. Mówię: „Popatrzmy razem”. Nie mam jakiegoś monopolu na zrozumienie. Ale przepisy czy regulacje są czasem tak wyraźne, że wystarczy raz przeczytać i ktoś mówi mi: „Dziękuję. Więcej pytań nie mam”. Jeśli ktoś mnie o coś pyta, to najpierw sięgamy do przepisu. Jeżeli tam są różne interpretacje, to my jako doradcy o tym piszemy. Jest interpretacja taka, jest taka. Są takie kolory. My radzimy to, ale można też przyjąć to. Oczywiście klient woli mieć jednoznaczną odpowiedź, ale czasami takiej nie da się udzielić.
Wyglądasz na szczęśliwego i zrelaksowanego człowieka, ale przecież bierzesz na siebie dużą odpowiedzialność. Jeśli ja zawalę dziś swoje obowiązki, Paweł Królak najprawdopodobniej nie straci wielkich pieniędzy, jeśli Ty zawalisz – Twój klient może je stracić.
Rzeczywiście nasza rola jest ważna, w ogóle rola księgowych, doradców podatkowych, biegłych rewidentów. Kiedy podejmujemy działania, czasami zdarza mi się, że nie śpię i się zastanawiam, bo mamy transakcje na 7 czy 15 milionów i nie jesteśmy pewni, czy podejść tak czy tak – i rozważam wszystkie za i przeciw.
Ale wydaje mi się, że potrafię rozładowywać ten stres. Przez wiele lat byłem uczniem klas muzycznych. Grałem na akordeonie, nawet skończyłem pierwszą klasę akademii muzycznej, więc co jakiś czas, co 4–6 miesięcy, miałem przeglądy, koncerty. W związku z tym musiałem się stresować, no bo nie znam artystów, którzy się nie stresują. Wszyscy się denerwują, ale jak wkraczają na scenę, grają pierwsze dźwięki, to po prostu stres mija i wchodzą w muzykę. Ja podobnie wchodzę w audyt, w doradztwo, w sprawę klienta – angażuję się i to chroni mnie przed myśleniem o stresie albo o lęku.
Często okazuje się też, że strach ma wielkie oczy. Czasami widzę coś w czarnych barwach, ale mówię: „Rozbierzmy”. Mam parę takich swoich metod, na przykład: najpierw zróbmy pierwszy krok.
Jestem biegłym sądowym, czasami dostaję trudne sprawy – taką kaszankę, że trudno wyłuskać pozytywną myśl. Wtedy biorę głęboki oddech i stawiam pierwszy krok: „Ok, to bym przetestował na początek”. Wielu ludziom również to mówię: „Jeśli masz coś, co cię przeraża, nazwij tylko pierwszy krok. I ten pierwszy krok zrób”. I na pewno schodzi adrenalina, bo nagle widać: „Ok, w sumie ten pierwszy krok nie jest taki trudny: wziąć za telefon, gdzieś zadzwonić, napisać jakiegoś maila, zebrać jakieś dane”.
Nie ukrywam, że są też czasami bardzo trudne, stresujące rozmowy. Wtedy zawsze staram się pokazywać ludziom przychylność. Mówię im: „Nie jestem tutaj, żeby państwa oceniać, mogę mieć inne zdanie, ale wysłucham państwa do końca, przyjmę wszystkie państwa argumenty, ale nie oznacza to, że będę podzielał państwa zdanie”. Daję ludziom możliwość wypowiedzenia się. Nie zakładam z góry, że wiem najlepiej. Może się mylę, może czegoś nie doczytałem, może czegoś nie widziałem. To powoduje, że ze wszystkich schodzi ciśnienie.
Przed pewnymi problemami chroni mnie jedno – kodeks etyki. Wiele osób się śmieje, że co to w ogóle jest kodeks etyki. A my, jeżeli mamy problem, rozstajemy się z klientem. Naprawdę. I robiliśmy to kilkakrotnie. Powtarzam to wielu przedsiębiorcom: „Jeżeli ktoś cię strasznie męczy, poniża, masz wątpliwości, to jest bardzo proste wyjście – wypowiadasz umowę”. Oczywiście jak się zatrudnia 140 osób, to czasami nie wszystkie umowy tak łatwo jest wypowiedzieć. To stanowi pewien kłopot. Ale jeśli chcemy budować biznes w dłuższej perspektywie, to uważam, że na pewno odbudujemy sobie bazę klientów, jeśli nawet dużemu klientowi powiemy: „Tu kończymy, bo nie działamy na tych samych zasadach”.
Wbrew pozorom o rozwoju biznesu – coraz bardziej to widzę i wyznaję taką zasadę – decydują wartości. Wspólne wartości. Brak tych wspólnych wartości powoduje, że w jakimś obszarze po prostu się rozchodzimy – czy to z klientem, czy to z pracownikiem, czy z partnerem. Bo jeżeli nie mamy tych samych wartości, no to nie złapiemy wspólnego języka. Może przez rok, przez dwa to pociągniemy, ale potem co?
À propos wartości, dlaczego zgodziłeś się wejść do rady nadzorczej Coraz Lepszej Firmy?
Urzekło mnie to, co robi Paweł Królak, ponieważ sam kiedyś o tym myślałem. Miałem taki moment, kiedy jeszcze byłem w dużym biznesie – czytałem wtedy artykuły w „Harward Business Review”. Myślałem sobie: „Kurczę, jakby ktoś raz w miesiącu wysyłał innym skrót, żeby mogli szybko się zapoznać i wdrażać”.
Lubiłem to czytać, ale jak człowiek jest zajęty, to może przeczytać jeden, dwa teksty, na więcej nie ma czasu. Jak jesteś w dużym biznesie, to nie jest tak, że pracujesz 8 godzin. Oczywiście, pewnie są wyjątki, ale ja pasjonuję się tym, co robię. Byłem dostępny dla swoich ludzi, to też jest ważne. Zawsze powtarzam swoim pracownikom: „Jak masz coś naprawdę ważnego, to nie ma godziny, w której nie można do mnie zadzwonić. Najwyżej oddzwonię”.
Więc dlaczego się zgodziłem? Bo, po pierwsze, bardzo szanuję to, co Paweł robi. Uważam, że to jest bardzo dobre dla wielu ludzi, którzy chcą się rozwijać. I widać, że ma dobrą metodologię robienia tego, o czym mówimy, czyli wielkie doświadczenie zawodowe, ale też umiejętność i przeczytania, i przetworzenia tego, co inni piszą. Bo nie wszystko, co piszą, jest do zastosowania. Wiele książek przeczytałem i naprawdę nie wszystko bym chciał wdrażać w swojej firmie.
Po drugie, jestem fanem rozwoju. Moja żona, jak mnie definiuje, to mówi, że jestem człowiekiem wizji. Już myślę, co będzie za 3 lata, za 5 i w jaki sposób możemy tam dojść. Oczywiście czasami te ambicje są może za duże, więc staram się je jakoś skupić, bo też nie ma sensu przesadzać.
A po trzecie, potraktowałem zaproszenie Pawła jako wyróżnienie. Cieszę się, że mogę wspierać organizację, która tak prężnie się rozwija, która wnosi wartość dla wielu przedsiębiorców.
Ja na przykład jako regionalny szef biegłych rewidendów w Gdańsku wszystkim biegłym mówię: „Macie problem? Zadzwońcie. Jestem do waszej dyspozycji. Jeżeli chcesz coś skonsultować, nie ma problemu, ponieważ chcę, żebyś czuł wsparcie”. Nie jestem jakimś tam szefem, który jeszcze, nie daj Boże, bierze pieniądze, a nic w zamian nie daje. No nie. Robiłem na przykład dla tych ludzi nieodpłatne wykłady, spotykałem się, dzieliłem się swoją wiedzą.
I wydaje mi się, że Paweł – przepraszam, ale tak myślę, patrząc na to, ile kosztuje Program Rozwoju – bierze symboliczne pieniądze za to, co sprzedaje. Uczestniczyłem kiedyś w pewnym szkoleniu pod Paryżem. Słyszałem tam o wielu elementach, o których Paweł mówi, ale tamto szkolenie kosztowało 32 tysiące!
Cenię też formę, w jakiej przekazujecie wiedzę, to, że lekcje są krótkie, krótkie inputy, przypomnienia pewnych rzeczy. Przedsiębiorca nie musi spędzać na słuchaniu dwóch tygodni, wyjeżdżać, izolować się od rodziny.
Paweł sprzedaje wiedzę, pod której rzetelnością ja mogę się absolutnie podpisać. Dla mnie to jest wyróżnienie, że mogę z Wami być. Mam nadzieję, że moja wiedza finansowa i doświadczenie z dużej firmy pozwolą mi wesprzeć Coraz Lepszą Firmę.
A dla nas to wyróżnienie, że mamy takiego doradcę. Dziękuję.
Rozmawiała: Martyna Kosienkowska
POBIERZ BEZPŁATNY (0 zł) PORADNIK
„Przebudzenie Przedsiębiorcy”
7 ważnych lekcji dla każdego właściciela (małej) firmy
- Jak zmienić ciągłe "gaszenie pożarów" w firmie w stabilny wzrost,
- 3 proste (i skuteczne) narzędzia, które sprawią, że Twoi pracownicy zawsze będą wiedzieli co i jak mają zrobić,
- 5 kluczowych elementów strategii biznesowej, bez których nie osiągniesz wysokich zysków.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Martyna Kosienkowska
Redaktor bloga Coraz Lepszej Firmy. Wcześniej redaktor prowadzący w wydawnictwach biznesowo-marketingowym i medycznym. Prowadziła kilka blogów internetowych, m.in. o e-handlu i zdrowiu. Współpracowała z wydawnictwami uniwersyteckimi, dbając o wysoki poziom językowy książek.
