Razem ze wspólnikami przez wiele lat tworzyła markę, którą znamy wszyscy – Bakalland. Dziś Elżbieta Marciniak, pełna pasji i energii, dzieli się swoim doświadczeniem i pokazuje innym przedsiębiorcom, jak mają wygrywać biznesowe starcia. Jeśli liczysz na to, że to łatwe – nie czytaj tego wywiadu. Jeśli myślisz, że Ty nie dasz sobie rady – ona pokaże Ci, jak wiele możesz. Pomogła już niejednej firmie. Warunek jest jeden: sam musisz zakasać rękawy.
Słuchałam z wielkim zaciekawieniem jednego z Pani wykładów. Mówiła Pani między innymi o tym, że wielkie biznesy zawsze łączą się z wielką pasją ich założycieli. Jak było z Bakallandem?
Każdy z nas, wspólników w Bakallandzie, miał inny rodzaj pasji, dzięki czemu się uzupełnialiśmy. To był ogromny plus.
Dla jednych pasją było prowadzenie biznesu, dla innych szukanie nowych okazji, rozwijanie firmy. Dla mnie z kolei pasją stała się z czasem organizacja i zarządzanie. Nie zajmowałam się wymyślaniem różnych strategii, tylko takim dopasowaniem organizacji, żeby wspomagała rozwój, a nie go hamowała.
Mówiąc o pasji, miałam też na myśli to, że jeśli chcemy mieć własną firmę, a nie wiemy, jak ją stworzyć, to można ją oprzeć na tym, co lubimy robić. Jeśli ktoś uwielbia podróżować, może stworzyć firmę turystyczną. Jeśli ktoś zna się na samochodach – firmę samochodową. I tak dalej. Najważniejsze, żeby źródłem była pasja.
Bez pasji nie ma sensu się za coś zabierać, bo będziemy przychodzili do firmy za karę. Bez pasji utkniemy w miejscu.
Przedsiębiorcy opowiadają często, że – owszem – ich firmy powstawały z pasji, ale po założeniu biznesu nie mają już na nią czasu, bo przygniata ich ogrom obowiązków związanych z jego prowadzeniem…
Największy problem, jaki mamy my przedsiębiorcy, to skupienie się na biznesie, a nie na organizacji. Chodzi o to, że staramy się rozwijać biznes, zarabiać, zdobywać nowych klientów, ale nie mamy czasu na dopasowanie organizacji.
Pojawiają się wtedy tak zwane bóle wzrostowe – firma nie jest dostosowana do poziomu wzrostu, do liczby klientów, do ilości towaru. I wtedy zaczynają się kłopoty, problemy, konflikty, nie dajemy sobie rady, gasimy pożary.
I to jest właśnie to, co przeszkadza przedsiębiorcom. Czasami kiedy o tym mówię, to przypominam, że przecież wiemy, co nastąpi, wiemy, że każda firma przechodzi przez pewne etapy. A jeśli tak, to warto się na nie przygotować, zaplanować wszystko.
O czym w takim razie powinni pamiętać przedsiębiorcy?
Wyróżniam cztery etapy rozwoju małej i średniej firmy: narodziny, rozwój, dojrzałość, stały wzrost.
Do przejścia dwóch pierwszych etapów wystarczy nam podstawowa wiedza przedsiębiorcza. Wiadomo, jak ktoś założył firmę, to ma trochę takiej wiedzy. Później musimy przejść w profesjonalne zarządzanie. Jeżeli na dwóch ostatnich etapach nie ma tego przejścia, to będziemy tkwili w niekończących się problemach.
I tym, czego ja uczę teraz przez cały czas, jest właśnie to, w jaki sposób przejść z zarządzania przedsiębiorczego w profesjonalne. Pokazuję też, jakie narzędzia powinniśmy wykorzystać na każdym etapie rozwoju organizacji, żeby najlepiej nam pomogły.
Teraz mamy już coraz większą liczbę świadomych przedsiębiorców, którzy chcą się czegoś nauczyć i lepiej radzić sobie z rozwijaniem własnego biznesu.
Co przekazuje Pani osobom, które chcą się uczyć właśnie od Pani?
Wszystkie metody, które do tej pory poznałam i które stosowałam w zarządzaniu, mają doprowadzić do jednego: do zbudowania takich systemów zarządzania firmą, które pozwolą się jej trwale rozwijać. I w miarę bez kłopotów.
Ja też ciągle się rozwijam i niemalże co roku na ASBiRO mówię o innej metodzie. Bardzo mi się podobały np. metody Jacka Welcha, lean management, teoria ograniczeń, turkusowe zarządzanie, organizacje wizjonerskie i wiele innych.
Jeszcze raz powtórzę, że problemy większości przedsiębiorców wynikają z tego, że nie zdają sobie oni sprawy, że oprócz myślenia o produkcie i kliencie muszą poświęcić czas na budowanie organizacji.
Metod jest bardzo wiele i każdy może sobie dobrać najlepszą dla siebie, ale wszystkie mają ten sam cel – pozwolić firmie stale się rozwijać.
Wierzę, że w tym właśnie pomagają, ale zastanawiam się, czy któraś z nich daje przedsiębiorcy szansę na to, żeby mógł robić to, co kocha, a nie zajmować się wyłącznie obowiązkami związanymi byciem szefem.
Tak, to jest możliwe. Właśnie przygotowuję dotyczący tego wykład na spotkanie z mastersami w ASBiRO. Oni mają już takie firmy, że chcieliby poświęcić więcej czasu nie na zarządzanie operacyjne, tylko na inne sprawy, każdy z nich ma swoje różne potrzeby. A chcą zostawić firmę bezpiecznie, tak żeby nie stała jej się krzywda, żeby się dalej rozwijała.
Aby tak było, po pierwsze trzeba mieć gwarancję, że firma jest zorganizowana profesjonalnie. Co to znaczy? Muszą istnieć systemy zarządcze i systemy operacyjne, firma nie może być zarządzana tak, że ktoś wpada na produkcję i mówi: „Rób”. Systemy operacyjne to systemy zarządzania magazynami, produkcją, sprzedażą, obiegiem informacji, struktura organizacyjna związana z wdrożeniem czegoś takiego jak odpowiedzialność pracowników.
Czasami chodzę na takie, powiedzmy, audyty. I najczęściej jak oglądam tę sferę HR-ową, na przykład zakresy kompetencji czy obowiązków pracowników, to mam wrażenie, że właściciel po prostu wydrukował „zakres obowiązków” z jakiejś książki – zupełnie bez pomyślunku. Formalnie więc jest, ale zupełnie się nie sprawdza.
Chodzi o to, że im lepiej systemowo ułożymy pracę w firmie, w taki sposób, że pracownik będzie wiedział, co konkretnie musi zrobić, tym większy spokój i pewność zyskamy.
Podam przykład. Powiedzmy, że pracownik jest kupcem. Musi więc przyjść i w ciągu 8 godzin kupić towar, chociażby surowce. Ale musi też wiedzieć, które surowce powinny być w magazynie i kiedy, żeby nie chodził i nie pytał: „Szefie, a ta truskawka to na wtorek czy na środę?”. Nie. On ma mieć w systemie zapisane – ten surowiec musi być zawsze nie później niż np. na 3 dni przed produkcją. Ma mieć podane także widełki cenowe, należy określić, w obrębie jakiej marży może się sam poruszać. Oczywiście trzeba również ustalić standard, jakość tego, co kupuje. Dzięki temu będzie mógł pracować, nie zawracając szefowi bez przerwy głowy.
W takiej sytuacji możemy nawet zatrudniać pracowników… nie chcę powiedzieć, że mniej wykwalifikowanych, ale niekoniecznie specjalistów, którym płacimy Bóg wie ile, tylko fajnych, kreatywnych, inteligentnych ludzi, którzy w ramach opisanych przez nas zadań zrealizują nasze cele.
Do tego między innymi są potrzebne systemy operacyjne. Ale żeby ten pracownik wiedział, jak i co ma zrealizować, najpierw właściciel musi mieć to ustalone. I tu przechodzimy do systemów zarządzania, do strategii. Musimy wiedzieć, do czego dąży firma, mieć jeden wspólny cel.
Prowadzenie firmy jest jak rozgrywanie meczu piłki nożnej. W swojej drużynie mamy obrońców, mamy tych w środku, co tam pomagają, biegają do przodu i do tyłu, mamy tych, co strzelają, i bramkarza. Trenerem jest natomiast właściciel firmy.
Trener nie może być w środku, na boisku. Jeżeli będzie grał razem ze swoimi zawodnikami, to nie dostrzeże wszystkiego, nie zobaczy, co się z przodu i z tyłu dzieje. Właściciel musi przestać być pracownikiem, a pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, co mają robić. To do obowiązków trenera należy ułożenie strategii, to trener, który patrzy na boisko z boku, widzi najlepiej, czy trzeba atakować, czy skoncentrować się i przerzucić wszystkie siły na obronę. Należy tak zorganizować firmę, tak profesjonalnie nią zarządzać, żeby można było zejść z murawy i spojrzeć na całość biznesu.
Wiele osób pewnie o tym marzy, ale nie jesteśmy idealni, popełniamy błędy. Czy Pani też się zdarzały?
Moją największą wadą jest brak cierpliwości. Nie raz wdrażałam systemy zarządzania jakością czy lean na produkcji. Czasem odnosiłam wrażenie, że wszyscy… nie chcę powiedzieć, że byli przeciwko mnie personalnie, ale wszyscy mieli już tak ułożone swoje malutkie systemy, że walczyli z moimi zmianami. To mnie bardzo irytowało. Bywało, że się poddawałam albo szukałam na szybko rozwiązań, co nie jest dobre. A czasami wystarczyło poczekać, dać ludziom czas, nie spieszyć się.
Kiedyś, gdy nie byłam już w radzie nadzorczej Bakallandu, pojechałam do naszego zakładu produkcyjnego. Zawsze tam walczyliśmy z różnymi rzeczami, wdrażając te systemy. Przyjeżdżam więc, rozmawiam z koleżanką dyrektorem jakości, którą zatrudniałam i z którą wiele rzeczy razem robiłyśmy. I ona mi pokazuje magazyn, który działa tak, jak ja marzyłam, żeby działał.
Na te wszystkie systemy niestety trzeba czasu, i to boli. I myślę, że gdybym miała więcej cierpliwości, więcej takiego samozaparcia, czasami rozłożyła proces w czasie, to może szybciej i wcześniej miałabym te efekty, na które liczyłam. To jest mój największy problem. A przynajmniej był.
Jeśli chodzi o cierpliwość, to przedsiębiorcy często skarżą się na pracowników, a zwłaszcza na młodych pracowników. Mówią o tym, że od razu chcą wszystko, że bez mrugnięcia okiem rzucają pracę, gdy tylko coś im się nie podoba…
Omijam pracowników roszczeniowych, którym się wydaje, że skoro są młodzi, ukończyli Bóg wie jakie studia, to im się wszystko należy.
Ale inna sprawa to młodzi, ambitni i wartościowi ludzie, którzy chcą się rozwijać. Takie osoby szybko się nudzą i jedyną metodą, żeby zatrzymać je w firmie, jest dawanie im coraz ciekawszych zadań. Nie chodzi o to, żeby ich od razu awansować na dyrektorów, ale dawać im dużo takich samodzielnych, projektowych obowiązków.
Miałam kiedyś świetną asystentkę. Młodą dziewczynę, którą zatrudniłam zaraz po jej studiach. No po prostu bajka! Wiedziałam, że to jest idealna osoba na stanowisko, powiedzmy, dyrektora jakości. Miała wszystko, co potrzeba – świetnie się znała na produktach, była przygotowana, perfekcyjnie posługiwała się wszystkimi narzędziami wspomagającymi. Była ambitna i zdolna, ale nie mogłam jej zbyt szybko awansować. Do pewnych funkcji trzeba po prostu dorosnąć – coś zepsuć, coś poprawić, nauczyć się współpracować z ludźmi.
Młodym ludziom mówię niestety, że czasem muszą wyjść z jednej firmy i iść do następnej. Taki młody, bardzo ambitny człowiek powinien w jednej firmie nabyć doświadczenie i z tym doświadczeniem iść do drugiej – gdzie będzie postrzegany jako ekspert.
Bardzo lubi Pani uczyć, prawda? Opowiada mi Pani o tym wszystkim z wielką pasją. Na tym się Pani teraz koncentruje, odkąd nie pracuje już Pani w Bakallandzie?
Tak. Zdecydowanie chcę się dzielić swoją wiedzą. Poza tym dodatkowo mnie to mobilizuje, bo co chwila muszę szukać czegoś nowego.
Kiedyś przez 3 lata prowadziłam zajęcia na studiach podyplomowych w pewnej szkole. Szczerze mówiąc, po jakimś czasie po prostu się znudziłam, bo ileż można? Przychodzi jedna grupa i coś tłumaczę, potem przychodzi druga i mówię to samo. Po prostu ja tak nie umiem.
W ASBiRO fajne jest to, że za partnerów mam przedsiębiorców. Lubię z nimi współpracować, bo następuje między nami interakcja. Coś ich przekonuje, coś nie i oni mi o tym mówią. Kiedy widzę w ich oczach, że moje teorie to dla nich czarna magia, to wspólnie szukamy rozwiązania; aż do skutku.
Doskonale ich rozumiem. Ja też na wiele rzeczy nie miałam czasu, też do pewnych rzeczy musiałam dojrzeć. Wiem, że nie wszystko w firmie da się zaplanować od A do Z. No niestety, jesteśmy normalnymi ludźmi. To też nie jest tak, że jestem fanem jedynego rozwiązania i w związku z tym mówię: „Jak tego nie zrobicie, to firma wam upadnie”. Nie. Ja mówię, że to jest fajne, ale rozumiem ograniczenia. I szukam sposobu, by ci ludzie mogli wykorzystać daną metodę chociaż na pół gwizdka, żeby chociaż troszeczkę jej liznęli, troszeczkę poszli do przodu.
Praca z przedsiębiorcami bardzo mnie inspiruje.
Jakie cechy przedsiębiorców najbardziej Pani ceni?
Na pewno podziwiam tych ludzi za ich odwagę i determinację. Wydaje się, że w dzisiejszych czasach jest już wszystko, że istnieje już wiele takich czy innych firm, a oni mimo to chcą działać. Szukają i gdzieś tam próbują wcisnąć się w ten trudny rynek.
Mnie było kiedyś łatwiej. Kiedyś nie było nic. Wystarczyło mieć cokolwiek, jakikolwiek produkt. Mówię o rynku spożywczym, na nim funkcjonowałam, więc na tym się skupiam. Wystarczyło mieć cokolwiek i się sprzedało. Ale oczywiście pojawiały się inne problemy: nie mieliśmy pieniędzy, nie było dostępu do banku, nie było dostępu do kapitału. Wyzwaniem dla mnie było na początku nawet założenie konta. Już nie wspomnę o jakichś wnioskach kredytowych, bo to była droga przez mękę.
A teraz? Temat wejścia na rynek od strony formalnej jest bardzo łatwy, czasami można się postarać o ekstra kasę, ale z kolei trudno znaleźć taki produkt, na którym można rozwinąć fajny biznes. Dzisiaj ten biznes trzeba wykreować.
Uczestniczę w projekcie „Plan na start” i czytam o wielu pomysłach na biznes. Momentami po prostu mnie szokują. Podziwiam, że ludzie mają taką odwagę, że chcą z danym produktem, z danym projektem wychodzić do świata, wydać pieniądze i budować.
Dlaczego? Czy te ich pomysły są bardzo oderwane od rzeczywistości? Mówiła Pani podczas jednego z wykładów, że należy zaczynać biznes od rozwiązania jakiegoś problemu ludzi. To wydaje się dosyć oczywiste…
Wbrew pozorom to nie jest oczywiste. Często ludzie tak koncentrują się na produkcie, tak go doskonalą, że później… nikt nie chce go kupić. Tymczasem najpierw warto odpowiedzieć sobie na pytanie: dla kogo jest mój produkt czy usługa, komu pomoże, jakie problemy rozwiąże. Trzeba pomyśleć już o całym biznesie, a nie tylko o samym produkcie.
Popatrzmy na restauracje. Teraz jest taka moda, że niemal każdy chciałby mieć własną restaurację. I każdemu się wydaje, że jak ma świetny lokal, świetnego kucharza, to wszystko załatwione. A ja zawsze mówię: „Nie”. Ta restauracja też powinna rozwiązywać czyjś problem. Musisz iść, popatrzeć, jacy tam chodzą ludzie.
Na przykład jeżeli to jest gdzieś w dzielnicy biznesowej, to pracownicy korporacji nie będą wpadać, żeby sobie posiedzieć. Ich musisz nakarmić szybko i sprawnie, bo mają godzinę na lunch. A jeśli z kolei masz lokal i obserwujesz, że w pobliżu jest dużo mam z dziećmi, to warto zrobić tak, żeby te kobiety, kiedy na przykład pada deszcz, miały gdzie się schronić. I żeby przy okazji ich dzieci miały gdzie się pobawić. Warto się zastanowić: może zrobię fajne menu dla tych maluchów, może przygotuję zdrowe posiłki dla mam, a może i dania na wynos dla ich mężów, żeby nie musiały się martwić o obiad.
Wokół problemów konkretnych ludzi, swoich klientów, należy budować cały biznes. Jak coś jest dla wszystkich, to nie jest dla nikogo.
Skąd wziąć na to pieniądze? Co Pani radzi przedsiębiorcom, jeśli chodzi o finanse? Czy kredyt to dobry pomysł?
Kredyt czasem trzeba wziąć, zwłaszcza na rozwój firmy. Dlatego, że kredyt to jest tani pieniądz. Pieniądz właściciela jest bardzo drogi. Bo to jest własny, zainwestowany pieniądz. I koszt tego pieniądza jest dużo droższy niż koszt kredytu.
Ale na początku opóźniałabym ten moment sięgania po pożyczone pieniądze. Warto zaczynać od własnych. Tak samo wszystkim odradzam szukania na pierwszym etapie funduszu. Mam super pomysł na biznes, coś zrobiłam troszeczkę i najlepiej jakiegoś anioła biznesu znaleźć, który we mnie zainwestuje i szybko razem się rozwiniemy. To też nie jest dobre rozwiązanie, dlatego że cele przedsiębiorcy i funduszy są bardzo różne. Wcześniej czy później dochodzi do rozdziału. Właściciel staje się pracownikiem funduszu, a nie własnym. Fundusz ma przecież jeden cel – szybki zwrot z inwestycji. A przedsiębiorca musi długo, długo inwestować, żeby w ogóle coś osiągnąć.
Powiem coś może niepopularnego. Jeżeli na początku mamy dużo pieniędzy, na przykład dostajemy z funduszy europejskich, nie szanujemy tych pieniędzy. Bo są nie nasze, dostaliśmy. Nie uczymy się takiego ostrożnego wydawania tych pieniędzy.
Wiele firm upada z powodu przeinwestowania. Nie dlatego, że miały zły produkt, tylko dlatego, że było dużo kasy, więc właściciele inwestowali. Bank mówił: „Fajnie zarabiasz? To proszę jeszcze kredycik”. Przestali liczyć, czy im się opłaca wydać te pieniądze.
Jeśli na początku jest mniej pieniędzy, ludzie uczą się właściwego ich wydawania.
Osobiście uważam, że lepiej łyżeczką niż łyżką, w związku z czym lepiej rozwijać biznes etapami, rozłożyć to w czasie, być bardziej cierpliwym, bo wtedy jest on trwalszy. A jeżeli my na przykład rzucimy się na biznes – o, mam fajny produkt, trzeba wydać na promocję, na produkt, na to – i Bóg wie, ile wydamy, a pomysł nie wypali, to po prostu stracimy dużo pieniędzy.
W związku z tym zawsze mówię: „Jeżeli chcesz wejść w nowy biznes, to swój własny majątek podziel na pół. Pół zostaw w domu, a pół, trudno, zaryzykuj, zainwestuj”. Bo to zawsze jest ryzyko.
Zdarzają się takie pytania: „Proszę pani, chciałbym zrobić to i tamto, wydać. Myśli pani, że mi się uda?”. Mówię: „Skąd mam wiedzieć? Jak nie przetestujesz, nie pójdziesz, nie zrobisz, to się nie dowiesz. Ja ci powiem tylko, jak najlepiej możesz się do tego przygotować, czyli stworzyć sobie największe szanse sukcesu. Ale czy to się przyjmie? Przekonamy się dopiero, jak pójdzie na rynek”. Więc w tej kwestii powiedziałabym, żeby nie wydawać wszystkich własnych, rodzinnych pieniędzy na biznes. Lepiej aż tak nie ryzykować.
I ja wiem, że młodzi ludzie najchętniej to by chcieli, żeby było łatwo, lekko i przyjemnie. Żeby były pieniądze na wszystkie pomysły. A ja mówię: „Łyżeczką, powoli. Żeby się nauczyć szanować ten pieniądz”. Łatwo jest wydać, a ciężko zarobić.
Jednym ze sposobów finansowania może być przyjęcie do biznesu wspólnika. Czy to dobry pomysł?
Powiem tak: spółka jest jak małżeństwo. I wiele osób wstępuje w to małżeństwo, i jednym się udaje, innym się nie udaje. Przyczyn tego, dlaczego się udaje, dlaczego się nie udaje, jest wiele. Ja jestem zwolennikiem łączenia się w pary, nie mam też złego doświadczenia ze wspólnikami. Może miałam farta? Może tacy jesteśmy? Trudno powiedzieć.
Moim zdaniem, jeśli chcemy znaleźć wspólnika, to ja bym na pewno zwróciła uwagę na jedną rzecz. Nie możemy być tacy sami, to znaczy mieć takiej samej wiedzy, bo wcześniej czy później dojdzie do konfliktu. Dobrze jest się uzupełniać po to, żeby później w firmie stworzyć podział: ty odpowiadasz za to, ja za to. Wtedy każdy ma swoje podwórko, na którym może być najlepszy.
Jeśli połączy się dwóch biznesmenów, którzy świetnie znają się tylko na marketingu i formach sprzedaży, i oni stworzą spółkę, to będą się między sobą przepychać.
To może jeden powinien pracować, a drugi inwestować?
Nie do końca jestem przekonana, że sprawdza się układ: ja daję kasę, a ty masz pomysł na biznes. Oczywiście nie jest to niemożliwe, ale trzeba zwrócić uwagę na to, że ten, który inwestuje, a nie pracuje, w pewnej chwili oczekuje kasy z powrotem. Działa troszeczkę jak fundusz. A ten, który pracuje, mówi: „Kurde, ja nie mogę oddać tej kasy, bo potrzebuję jeszcze kupić to, jeszcze to”.
Lepiej, żeby ten, który finansuje, w jakiś sposób się zaangażował. Żeby rozumiał istotę tej firmy, żeby wiedział, czy te pieniądze są potrzebne, kiedy można je wycofać, kiedy można liczyć na jakieś dywidendy.
Poza tym czasem przedsiębiorca potrzebuje nie tylko pieniędzy drugiej osoby, ale też jej wsparcia, wiedzy, prawda?
Najtańszą metodą zdobycia fachowca do firmy jest rada nadzorcza. Zwykle jeżeli powołuje się radę nadzorczą, to – żeby ograniczyć ryzyko – angażuje się ciocię, wujka, tatę, mamę. A tymczasem można zatrudnić w ten sposób eksperta, którego w danym momencie potrzebujemy.
Zatrudniamy fachowca na określony czas, płacimy mu naprawdę nieduże pieniądze i on wtedy mówi: „Dobrze. To ja jestem u Ciebie w radzie i mogę ci pomóc w tym, tym i w tym”. I dostajemy superwiedzę.
To nie jest pracownik, który potrzebuje 3 miesiące na zwolnienie, tu możemy się rozstać w każdej chwili. Zwołujemy jako właściciele walne zgromadzenie, dziękujemy, umawialiśmy się na rok albo dwa, zmieniamy skład rady nadzorczej. Jest to najlepsza metoda znalezienia eksperta do firmy – polecam. Ja osobiście jestem w dwóch radach i wiem, że to się sprawdza.
W Bakallandzie była Pani dyrektorem do spraw personalnych. Tworzyła Pani systemy motywacyjne związane ze strategią firmy. Jak motywowała Pani swoich pracowników?
Z systemami motywacyjnymi to nie jest tak, że stworzymy jeden, idealny i on będzie przez cały czas działał. System motywacyjny musimy dopasować do strategii firmy.
Czasami naszym celem może być nie zdobywanie nowych klientów, ale utrzymanie obecnych. Wtedy powinniśmy pracownika w jakiś sposób zmobilizować, żeby dążył do jakościowej obsługi klienta. I za taką obsługę powinniśmy płacić pracownikowi.
Ostatnio w USA pojawiła się teoria, że trzeba płacić ludziom więcej niż średnia na rynku i wtedy każdy będzie chciał pracować w naszej firmie.Pracownik nie pracuje więc dlatego, żeby mieć bonus i premie, tylko dlatego, że chce u nas pracować. Ja tego nie testowałam, więc nie mogę powiedzieć, czy taka metoda jest dobra.
Osobiście bardziej obstaję przy podejściu, że pracownik robi to, za co mu płacimy. Jeżeli płacimy mu za przychodzenie do pracy, to będzie przychodził do pracy. Jeżeli płacimy mu za cele, które ma zrealizować, za wynik, który ma osiągnąć, no to będzie się starał ten cel zrealizować, a wynik osiągnąć.
Ale myślę, że każdy właściciel musi testować własne metody motywacji.
W Coraz Lepszej Firmie nie ma premii, a czuję się zmotywowana do pracy, więc to chyba też działa (uśmiech). Ceni Pani testowanie i sprawdzanie w praktyce, na rynku. A jaką rolę odgrywa w Pani życiu i biznesie nauka? Uzyskała Pani tytuł doktora nauk ekonomicznych…
Musiałabym powiedzieć dużo niezbyt dobrego o szkolnictwie dotyczącym zarządzania, więc pominę ten temat (uśmiech). Dla mnie zarządzanie stało się pasją, dlatego wszędzie, gdzie mogłam, szukałam wiedzy o zarządzaniu. Chodziłam na różne szkolenia, czytałam książki, skończyłam studia podyplomowe…
No i na tych studiach pani profesor zaproponowała, żebym zrobiła doktorat. Ponieważ w firmie miałam świetny materiał badawczy, podjęłam wyzwanie. Przyznam, że na początku byłam trochę onieśmielona – tylu tam było profesorów z SGH… Później okazało się, że największą wiedzę przekazali mi nie oni, ale koledzy, którzy też robili doktorat. Dzielili się wiedzą praktyczną wykorzystywaną w ich firmach, a często były to duże korporacje.
Studia doktoranckie pokazały mi, że tak naprawdę wiedzę mamy my, przedsiębiorcy – praktyczną, fajną. I to jest nasza przewaga nad tymi wszystkimi uczonymi z uniwersytetów. Oni tak naprawdę nie wiedzą, co to jest firma. Uczą się o prowadzeniu biznesu z książek.
Ale nie żałuję tych studiów. Mnie i moim kolegom z roku dało to dużo pewności siebie. Mnie osobiście pokazało, jak ważna jest praca przedsiębiorcy, ile wie przedsiębiorca.
Mówiła Pani wcześniej, że niektóre zmiany, pomysły, wiedzę, którą Pani zdobyła, trudno było wprowadzić w firmie. Czy odczuła Pani kiedykolwiek, że to może być związane z tym, że jest Pani kobietą?
Nie, nie odczułam. Nie chcę też powiedzieć, że płeć jest bez znaczenia.
My kobiety jesteśmy chociażby emocjonalnie inaczej zbudowane niż mężczyźni i czasami to może pomagać, a czasami przeszkadzać.
Druga różnica, jaką zauważyłam, to fakt, że kobieta musi bardziej udowadniać, że jest dobra. Jeśli faceta zatrudniono na jakimś stanowisku, to zakłada się, że na pewno był dobry. Kobieta musi udowadniać, że zatrudniono ją, bo jest lepsza niż ktoś inny.
Ale nie chcę powiedzieć, że tak jest zawsze i wszędzie. Nie sądzę, żeby istniał jakikolwiek sufit na stanowiskach zarządczych dla kobiety. Jeżeli chcemy osiągnąć sukces, to możemy to zrobić, chociaż nasza ścieżka może wyglądać inaczej niż mężczyzn.
Przede wszystkim musimy jednak odpowiedzieć sobie na pytanie, co dla nas znaczy sukces. Moim zdaniem problemem jest to, że tego nie wiemy. I w związku z tym czasami pchamy się do przodu, a potem dostaniemy wymarzone miejsce i okazuje się, że nie daje nam szczęścia i spełnienia. To samo obserwuję i u kobiet, i u mężczyzn.
Ale na pewno każda kobieta musi sobie znaleźć własną drogę, żeby nie czuła, że robi coś kosztem czegoś innego, bo z tego rodzi się ogromna frustracja. Taka dziewczyna siedzi w pracy i myśli: „Dlaczego nie jestem z dzieckiem?”. Siedzi z dzieckiem i pyta: „Dlaczego nie jestem w pracy?”. Jak sobie to ułożymy w głowie, to można realizować marzenia.
Ja na przykład zdecydowałam na początku, że do pewnego momentu wspieram męża w biznesie, a nie realizuję swojej pasji. Bo chciałam mieć jeszcze czas na dzieci. W związku z tym nie mogłam siedzieć w pracy do 20.00, tylko o godzinie 15.00 czy 16.00 wychodziłam, żeby odebrać je ze szkoły, zawieźć na popołudniowe zajęcia. Ale potem, kiedy już dzieci były samodzielne, przyszedł czas na mnie. Zaczęłam wyjeżdżać na szkolenia, kursy, na studia podyplomowe. Mnie taki układ odpowiadał.
Ale każda z nas musi sobie ułożyć swój własny świat, żeby w nim funkcjonować. I żeby się nie stresować, że tu nie zdążyłam zawieźć dziecka do szkoły, tu się umówiłam z koleżanką, a muszę odwołać, bo szef czegoś chce, a tu jest fajne szkolenie, ale nie mogę pojechać, bo rodzina. Jakoś to trzeba wszystko poukładać i znaleźć własną ścieżkę. Taką, żeby było mi dobrze i tu, i tu.
Może taka mądrość przychodzi dopiero z czasem… Kim była Elżbieta Marciniak, kiedy zaczynała, kilkadziesiąt lat temu, a kim jest Pani dzisiaj?
Tak, jest w tym trochę racji. Teraz wiem dużo więcej. Dawniej, gdy coś mówiłam, nie byłam pewna, czy to jest dobre, czy nie. Teraz, kiedy coś mówię, nie tylko na temat firmy czy biznesu, ale też po prostu o życiu, to mam to w głowie ułożone. Kiedyś mówiłam coś, bo tak mi się wydawało, bo przeczytałam, bo tak ktoś powiedział. To nie do końca było moje, raczej „pożyczałam” od wszystkich jakieś narzędzia, idee. Dzisiaj mówię tylko to, w co wierzę.
Niestety, dalej jestem niecierpliwa. Nauczyłam się tylko wytrzymywać sama ze sobą (śmiech).
Ale z drugiej strony myślę, że mam taki spokój. Nie gnam do przodu. Nikomu nie muszę niczego udowadniać.
Uwielbiam na przykład zarządzać, ale nie chciałabym od nowa zakładać biznesu, bo wiem, ile to jest kłopotów i już mi się nie chce. Mam za to kilku współpracowników i w sposób formalny wspomagam firmy. Jeździmy na audyty, a potem proponujemy rozwiązania, doradzamy młodym ludziom. A jeśli mam ochotę, to też nie ma problemu, mogę się bardziej zaangażować.
Te spotkania z ASBiRO-wcami też są fajne, dużo mi dają i tutaj się realizuję.
Jaką najważniejszą radę chciałaby Pani przekazać przedsiębiorcom?
Niestety muszę powiedzieć, że jeżeli w firmie źle się dzieje, jeżeli firma upada, bankrutuje, to jest to zwykle w 80% z winy właściciela, a nie tego, że rząd jest zły, podatki niewłaściwe, ustawa głupia, świat zwariował, a klient nawalił. W dużej mierze to wina przedsiębiorcy, który za mało czasu poświęcił na budowanie organizacji, a za dużo koncentrował się na biznesowaniu.
Jeżeli chcemy zbudować stabilną firmę, to musimy w pewnym momencie poświęcić czas na zarządzanie. W dodatku nikt nie może tego zrobić za nas, bo nie zadziała.
Właściciel musi sam zakasać rękawy. Ja – czy ktoś inny – mogę go oczywiście wspomóc, ale bez zaangażowania przedsiębiorcy nic się nie uda.
Rozmawiała: Martyna Kosienkowska
POBIERZ BEZPŁATNY (0 zł) PORADNIK
„Przebudzenie Przedsiębiorcy”
7 ważnych lekcji dla każdego właściciela (małej) firmy
- Jak zmienić ciągłe "gaszenie pożarów" w firmie w stabilny wzrost,
- 3 proste (i skuteczne) narzędzia, które sprawią, że Twoi pracownicy zawsze będą wiedzieli co i jak mają zrobić,
- 5 kluczowych elementów strategii biznesowej, bez których nie osiągniesz wysokich zysków.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Martyna Kosienkowska
Redaktor bloga Coraz Lepszej Firmy. Wcześniej redaktor prowadzący w wydawnictwach biznesowo-marketingowym i medycznym. Prowadziła kilka blogów internetowych, m.in. o e-handlu i zdrowiu. Współpracowała z wydawnictwami uniwersyteckimi, dbając o wysoki poziom językowy książek.
![„Coraz Lepsze Doradztwo daje możliwość wypowiedzenia na głos wszystkiego tego, co siedzi nam [przedsiębiorcom] w głowach” – rozmowa z Karoliną Lepczak](/img/blog/cld-lepczak-min.jpg)
