Od 20 lat wspiera pracę liderów z całej Europy. Rekrutuje pracowników na wysokie stanowiska dla największych firm. Prowadzi konsulting osobisty dla menedżerów, łącząc w nim doradztwo i coaching. Tego, czego uczy, doświadczył na własnej skórze i obserwował u wielu szefów, którym pomagał i pomaga. Czy wiesz, od czego Dariusz Użycki zaczyna pracę z każdym z nich? Od absolutnej podstawy – ich autorefleksji…
W swojej książce o intrygującym tytule Czy jesteś tym, który puka napisałeś: „Znajdź swoje pierogi”. Co to znaczy?
Idę do restauracji na lunch, czytam menu i wydaje mi się, że podejmuję codziennie świadome i różnorodne wybory, że mogę podjąć każdą decyzję. Technicznie i teoretycznie to niby jest prawda. Natomiast uświadomiłem sobie, że w 6-7 przypadkach na 10 zamawiam pierogi. Mnie zauważenie tego trochę zajęło. Obserwator zewnętrzny dostrzeże to od razu, bo widzi tylko moje realne zachowania i nie wie, co się dzieje w mojej głowie. Pyta: „Darek, po cholerę czytasz to menu, przecież wiadomo, że wybierzesz pierogi”.
I to daje do myślenia… Pierwsza rzecz – istnieje jakiś zestaw naszych zachowań, który jest powtarzalny. Wynika z wewnętrznych preferencji. Druga – szybciej zauważy je obserwator zewnętrzny niż my sami.
Dobrze jest rozpoznać te preferowane przez nas zachowania, „znaleźć swoje pierogi”, czyli zidentyfikować, na bazie autorefleksji i rozmów z ludźmi dookoła, jakie są nasze powtarzalne zachowania, a później dojść do tego, z czego wynika ich powtarzalność.
Oczywiście nie chodzi o wybór potrawy, a raczej rozpoznanie własnej postawy. O to, jak się komunikujemy, jaka jest nasza preferowana rola w grupie, czy to jest osoba numer 1, numer 2, czy to jest doradca, czy raczej reformator, czy ktoś, kto woli być w trzecim rzędzie i nie ma z tym żadnego problemu, czy ktoś, kto kwestionuje wszystko i zawsze? Czy też jaki jest nasz preferowany styl przywództwa albo preferowane relacje z ludźmi dookoła.
Po co mielibyśmy to robić?
To jest bardzo zasadne pytanie. Po co się męczyć? – Bo to wymaga trochę męczenia się i odrobinę odwagi, żeby też innych ludzi popytać. Powody są bardzo praktyczne.
Po pierwsze, idąc za radami starożytnych, czyli Greków, później Rzymian, warto przyjąć, że jak już człowiek więcej wie o sobie, to jest w stanie lepiej kontrolować samego siebie – trochę zarządzać swoimi emocjami i relacjami z innymi ludźmi, a nie tylko lecieć jak zwierzę i nie wiedzieć, dlaczego się leci.
Po drugie, i to jest dużo ważniejsze już w aspekcie zawodowym, możemy dzięki temu dokonywać oceny swojego miejsca pracy pod kątem tego, na ile to środowisko jest dopasowane do uświadomionych już naszych preferencji.
Jeżeli naszą uświadomioną preferencją jest środowisko, w którym ludzie bardzo dużo się ze sobą komunikują albo komunikują się otwarcie i nikt się nie obraża, no to po co pod pozorem nieźle płatnej pracy męczyć się w firmie, w której obowiązują kompletnie inne zasady? Ani lepsze, ani gorsze od naszych, po prostu inne.
Dopóki człowiek nie zrobi tego pierwszego kroku, żeby poznać swoje preferowane zachowania, dopóty nie będzie mógł przejść do drugiego kroku, czyli pod kątem tych swoich upodobań wybierać miejsca pracy. To bardzo pragmatyczne – świadomie nie wchodzić w miejsca, z których za 2, 3 lata będziemy uciekać z bólem brzucha, stresem, wypaleniem zawodowym i przeświadczeniem, że coś się nie udało.
Jeżeli jesteśmy zupełnie zieloni w kwestii autorefleksji, niewiele do tej pory myśleliśmy o sobie, raczej po prostu płynęliśmy z prądem, to jak zacząć?
Dwutorowo. Jeden tor to jest codzienność, czyli dzisiaj, tu i teraz. Warto chociażby podsumowywać dzień, pomyśleć, co się wydarzyło i jak się zachowałem, dlaczego akurat tak się zachowałem w tej sytuacji. Mogłem się zachować inaczej. Jakie są konsekwencje mojego zachowania, a jakie byłyby ewentualnie konsekwencje innego mojego zachowania. Czyli: co mną kierowało?
Zadanie sobie tych kilku prostych pytań to już jest ogromny krok do przodu, dlatego że wymaga myślenia, że sam dla siebie jestem obiektem. To jest istotne, że potrafimy spojrzeć na swoje zachowanie z boku i wyjść poza najprostsze wytłumaczenie: „Zachowałem się tak, bo tak się należało zachować, a tu ten szef idiota… albo podwładny, też dupek, nie wiedział, co zrobić, i zachował się źle”. Więc warto spojrzeć na to, co się wydarzyło, z boku i przeanalizować, dlaczego zachowałem się tak, a nie inaczej.
Można pójść dalej: przemyśleć, jakie miałem wtedy emocje i dlaczego akurat takie. Jak wyraziłem te emocje. Jak moje emocje i sposób ich wyrażenia wpłynęły na otoczenie. Pozytywnie? Negatywnie? Czy osiągnąłem cel, który chciałem osiągnąć?
Więc to jest ta autorefleksja codzienna. Ważnymi jej elementami są czas i cisza. Z czasem nie ma co przesadzać, poświęćmy 10, maksymalnie 15 minut wieczorem na podsumowanie dnia. Jeśli dodamy ciszę, czyli wyłączymy telewizor, komputer, odłożymy telefon i będziemy sami ze sobą przez 10-15 minut, wtedy się zorientujemy, jak to jest dużo czasu – ogrom. I to ta codzienna autorefleksja, którą możemy zacząć natychmiast.
Drugi tor to spróbować spojrzeć – może przesadzę – trochę za horyzont. Dalej w czasie. Co to znaczy? Takie pytanie „dalej w czasie”, które uwielbiam zadawać sobie, ale też innym ludziom, to: „Jaki jest mój cel pobytu na tym stanowisku w tej firmie?” MÓJ cel, a nie opis stanowiska, bo to jest cel firmy. Jaki jest MÓJ cel, czyli czego JA się uczę, co chcę dostarczyć tej firmie na tym stanowisku? I tu już się robi trudniej, i bardzo dobrze.
Warto się zastanowić: „No dobra, to jaki jest tutaj mój cel? Że uczę się tego i tego. Ale po co ja się tego uczę? Czy mam jakiś cel długoterminowy? Żeby móc w życiu robić coś innego? Żeby zwiększyć swoją wartość rynkową? Żeby dojść do jakiegoś stanowiska, czy zakresu obowiązków, które mnie interesuje docelowo?”.
I z tym prostym pytaniem „co ja tutaj robię”, tak jak w piosence, już się robi ciekawie. Dlatego że całkiem spora grupa osób, a wiem to z doświadczenia, w tym momencie zrobi trochę większe oczy i zamilknie. Ludzie pracują, coś robią, ale pomysłu na to, po co oni „tutaj” są, nie mają. A to oznacza, że nie sterują. Są sterowani zewnętrznie. Zmiana w ich życiu dokona się bardziej z przyczyn zewnętrznych – ktoś zadzwoni, zaproponuje nową pracę. A może nie zadzwoni i nie zaproponuje nowej pracy?
I wtedy siedzą gdzieś 3, 4, 5, 6 lat, czasami zupełnie niepotrzebnie, i nagle się orientują: „O, Boże, mam już prawie 40 lat, jakoś się zasiedziałem w tym jednym miejscu”. Potem jeszcze 2, 3 lata i się robi kryzys wieku średniego, którego główną przyczyną jest właśnie to, że ludzie nie wiedzą, po co są i jaki mają cel, a już się zaczynają orientować, że połowa życia minęła. To jest ta przyczyna kryzysu wieku średniego.
Smutne…
Smutne i nie smutne. Można powiedzieć, jak mawiają młodsi, taki lajf (śmiech).
Ja, może z racji analitycznego umysłu, lubię rozumieć, co się dzieje ze mną i dookoła mnie. Wolę też rozumieć procesy, niż widzieć same tylko puzzle, wydarzenia. Poza tym pracuję w konsultingu od prawie 20 lat, więc ciągle patrzę na innych i dzięki temu mogłem dostrzec w tym jakiś system, modele działania, a nie tylko zbiór puzzli.
Dzisiaj już na całe szczęście mamy tyle literatury dookoła siebie, że jest gdzie sięgnąć i jest się od kogo uczyć. Ludzie nie muszą, tak jak ja, w wieku czterdziestu paru lat dopiero zaczynać się orientować, że są jakieś reguły i warto tym pozarządzać świadomie. Spokojnie, z 3 z przodu, czyli mając trzydzieści parę lat, można zacząć mieć większy wpływ na swoje życie.
A po co mieć większy wpływ na swoje życie? Cel na końcu jest zawsze ten sam. Jeden i prosty. I tutaj też się powołam na starożytnych – tak zwane „dobre życie”. Czyli życie, w którym mamy poczucie spełnienia – cokolwiek to oznacza, bo sami definiujemy sobie to, czym dla nas jest spełnienie – i poczucie autokreacji. To daje niesamowitą siłę wewnętrzną.
Dwa razy zaczynałeś wszystko od nowa…
Tak, jestem przykładem, że rzeczywiście w życiu może się wydarzyć bardzo dużo. Nie powiem wszystko, ale bardzo dużo… Cóż, jestem doktorem nauk technicznych specjalizującym się w pojazdach mechanicznych. Pracowałem przez 8 lat jako pracownik naukowo-badawczy w Wojskowej Akademii Technicznej na Wydziale Mechanicznym, przy pojazdach. Oczywiście to było lata temu. A dzisiaj? Jestem 56-latkiem, który ostatnie 19,5 roku spędził w konsultingu, wykonując projekty doradcze w biznesie, w procesach executive search, mentoringu i coachingu. Latałem od Paryża i Londynu aż do Kazachstanu i Nowosybirska na Syberii.
Więc rzeczywiście, można powiedzieć, że to całkiem spory skok. A wziął się między innymi z tego, że w pewnym momencie rzuciłem wszystko. Mając 34 lata rzuciłem karierę naukową na uczelni, wypisałem się z wojska (uśmiech), bo jako absolwent Wojskowej Akademii Technicznej byłem też oczywiście żołnierzem zawodowym, tzw. naukowcem w mundurze. W międzyczasie otworzyłem poniedziałkową Wyborczą i nie rozumiejąc większości ogłoszeń, no bo to był rodzący się dopiero świat biznesu, koniec lat 90., odpowiedziałem na kilkanaście ogłoszeń. Jedno z nich zadziałało i przeszedłem do biznesu.
Dlaczego to zrobiłeś?
Zawsze z rozrzewnieniem i dumą będę wspominał te lata pracy jako pracownik naukowo-badawczy – od strony intelektualnej ta praca mi się niezwykle podobała. Ale w pewnym momencie zacząłem się zastanawiać: czy kręci mnie aż tak bardzo pracowanie w takim samym trybie przez 10, 15 kolejnych lat, robienie habilitacji, a później być może profesury? Ze świadomością, że to będzie za murami uczelni, czyli jednak w świecie dosyć zamkniętym?
Mnie zawsze rozpierała energia, chciałem wiedzieć, co jest za płotem. Zadałem sobie takie 3 pytania. Pierwsze: czy jestem w stanie pracować na krawędzi nauki światowej? Na krawędzi to znaczy wymyślić rzeczy, których jeszcze nikt nigdzie nie wymyślił. Moja odpowiedź brzmiała „nie”. Nie jestem Einsteinem, mimo mojej przemożnej inteligencji (uśmiech), a poza tym było to niemożliwe w tym obszarze, w którym się specjalizowałem.
Drugie pytanie brzmiało: czy jestem w stanie pracować przy opracowywaniu rozwiązań, które będą później powszechnie stosowane w pojazdach? Odpowiedź brzmiała, że też raczej nie – nie będzie tego elementu zastosowania powszechnego.
No i trzecie pytanie, które sobie zadałem: dzieci mi się rodzą, czy będąc tego typu pracownikiem naukowo-technicznym mam wystarczające perspektywy, żeby, że tak powiem górnolotnie, tym dzieciom i całej rodzinie byt zapewnić. I wyszło mi, że średnio.
Wiara w swoją inteligencję i to, że sobie poradzę, sprawiła, że zdecydowałem się zrezygnować z całości i zacząć życie od nowa.
To wymagało odwagi…
Wtedy nie postrzegałem tego w ten sposób. Miałem 34 lata, dałem sobie rok na przemyślenia i jak przypominam sobie samego siebie, ta decyzja była dla mnie bardzo naturalna. Czyli jak ja już sobie to przegryzłem wewnętrznie i przepracowałem, to już tylko potrzebowałem komendy „naprzód”.
Nie przeżywałem też tego jako wielkiego wydarzenia, nie miałem wrażenia, że rzucam się w ocean i teraz nie wiadomo, co będzie. Przemawiała przeze mnie wiara, że głupszy nie jestem od wielu ludzi dookoła, a jakieś tam oszczędności miałem, które sprawiały, że parę miesięcy mogłem przeżyć.
No i trafiłem do korporacji amerykańskiej, gdzie akurat był potrzebny człowiek, który mówi po angielsku, ma wykształcenie techniczne i umie prowadzić szkolenia, bo było to stanowisko związane ze szkoleniem serwisów technicznych w pewnej globalnej firmie od urządzeń domowych. A lodówka bardziej skomplikowana od czołgu nie jest, więc wierzyłem, że dam radę. Ku mojemu zaskoczeniu, wtedy, bo dzisiaj już lepiej znam świat, oni mi od ręki zapłacili więcej, niż miałem jako doktor inżynier na uczelni. To był taki sygnał, że chyba dobrze zrobiłem jeżeli chodzi o te kwestie (śmiech).
Przepracowałem tam 2 lata i znowu wyszedłem na rynek pracy. Trochę przez przypadek, ale ten przypadek wziął się stąd, że to ja wyszedłem na rynek pracy, nikt nie zadzwonił, żeby mnie gdzieś wyciągać, to ja wyszedłem z inicjatywą. I aplikując na jedno stanowisko, trafiłem na zupełnie inne, trafiłem właśnie do konsultingu. I w konsultingu siedzę już 20. rok.
Ale mówiłeś, że dwa razy zmieniałeś wszystko?
Tak, kolejny raz w wieku 47 lat. Zadałem sobie pytanie, jak chcę żyć, mając 55 lat? Tak sobie symbolicznie przyjąłem 55. I to „jak ja chcę ŻYĆ” jest bardzo istotne, nie „jak ja chcę PRACOWAĆ”, tylko „jak chcę ŻYĆ”. Czyli wszedłem piętro wyżej. No i zrobiłem sobie prostą tabelkę, w której zapisałem, co chcę, a czego nie chcę. To jest bardzo ważne, żeby mieć taką rubrykę „czego nie chcę”.
Na przykład jedną z rzeczy, która się w niej znalazła było to, że nie chcę już być pracownikiem etatowym. 10 lat byłem dyrektorem zarządzającym, w 2 firmach z rzędu. W niewielkich zespołach konsultingowych, ale jednak z pełną odpowiedzialnością za budżet firmy, więc z wpisem do KRS-u mojego nazwiska. No i sobie pomyślałem: „Fajnie, 10 lat byłem, to mi się podobało, udowodniłem sobie i światu, że umiem, i już nie chcę więcej”. W sensie, że już mnie to nie kręciło.
Dałem sobie czas na przemyślenie wszystkiego, to jest bardzo istotne – to nie był jeden wieczór. To 6 miesięcy myślenia na zimno: co lubię, czego nie lubię, w czym jestem dobry, w czym nie jestem dobry, najlepiej – w czym jestem dobry i to lubię (uśmiech). I to kluczowe pytanie, jak ja chcę żyć za te 8 lat. Pomyślałem, że chyba już najwyższa pora, żeby zdywersyfikować przychody, żeby moim potencjometrem wysiłku przestała kręcić jedna firma albo ten jeden szef. Chciałem zarabiać pieniądze w 3, 4 obszarach, tak żebym to ja mógł tymi potencjometrami kręcić.
Oczywiście, wymyślić a zrobić, to 2 różne rzeczy.
Odszedłem od ówczesnego pracodawcy, nie mając nowej pracy i nie mając jeszcze niczego ułożonego. Doszedłem do wniosku, że pracując i uczciwie wywiązując się ze swoich obowiązków, będę miał za mało czasu na przemyślenie tego, czego ja chcę i jak to wprowadzić w życie. Ale nie był to też skok do basenu bez sprawdzenia, czy jest woda – policzyłem oszczędności. Rozstałem się z ówczesnym pracodawcą za obopólną zgodą, wspierałem go w szukaniu mojego następcy.
8 miesięcy później miałem pomysł na siebie i założyłem jednoosobową działalność. Fizycznie robię to, co robiłem – byłem w konsultingu i jestem w konsultingu – tylko że wcześniej pracowałem jako dyrektor zarządzający spółki córki międzynarodowej firmy konsultingowej, a stałem się freelancerem, który zaczął zarabiać finalnie w 3, 4 obszarach.
Wdrożenie tego systemu, w tym sensie, że stał się w pełni działającym modelem, zajęło mi 3 lata. Uczenie się w ogóle, jak to jest żyć w ten sposób. Człowiek był przyzwyczajony do tego, że wstaje między 6:00 a 7:00, je śniadanie albo i nie, albo sobie robi kanapkę, jedzie do pracy i tam do 17:00, 18:00 pracuje i między 18:00 a 19:00 jest w domu. No i tak było przez dwadzieścia parę lat, a nagle… Człowiek budzi się rano i nie ma roboty (śmiech). Trzeba znaleźć klienta dla samego siebie. Ale to było cudowne! Tyle, że zajęło mi właśnie około 3 lat, zanim ten system w pełni dopracowałem.
Mam teraz wykłady, mam projekty konsultingowe, mam globalną firmę executive search, z którą współpracuję. Istotne jest dla mnie jednak to, że nie jestem pracownikiem i nie mam stałych zobowiązań.
Dzisiaj jest to działający model i mogę powiedzieć, że jestem tym szewcem, który chodzi w butach.
W Twoich ustach brzmi to łatwo, ale myślę, że dla wielu ludzi taka zmiana może być niezwykle trudna. Budzą się nagle w wieku 45 lat i wiedzą, że dłużej w tym miejscu, w którym są, nie wytrzymają. Co wtedy?
Jeśli ktoś w tym wieku doszedł do wniosku, że to nie tak, że chce żyć inaczej, no to ma 2 proste alternatywy. Jedna jest taka – nie robię nic. Chyba niefajne wyjście, skoro wiem, że to jest już zjazd, że się męczę strasznie.
I druga alternatywa – niezależnie od tego, czy mam 35 czy 45 lat, to mówiąc trochę po amerykańsku, jutro jest pierwszy dzień reszty mojego życia. Ten proces, który opisałem, można przeprowadzić niezależnie od wieku. Ja przeszedłem go, mając 35, a później 47 lat.
Wcześniej też mnie gnała do przodu energia i popełniłem prawie wszystkie błędy, które można było popełnić. Przepracowywałem się, karetka mnie wywiozła, spędziłem 3 tygodnie w szpitalu w związku z ciężkim, wrzodowym zapaleniem jelit. Sam się zagnałem do rogu. Zapominałem, że mam rodzinę, zapominałem o całej reszcie życia.
I sam jestem przykładem tego, że wszystko można zmienić. Ale żeby tak się stało, trzeba się na chwilę zatrzymać i zastanowić, zacząć najpierw prowadzić tę autorefleksję codzienną, a potem długoterminową, strategiczną. Dopiero wtedy można wypłynąć na szerokie wody dobrego życia.
I tu nie chodzi o pieniądze, tylko o poczucie wewnętrznego spokoju, pewności, że wiem, dlaczego coś robię, wiem, co lubię robić. Oczywiście zrównoważony dochód też się da uzyskać, bo za prąd trzeba przecież zapłacić.
Ludzie mówią czasem: „To byśmy zrobili, ale się nie uda” albo „Jest ryzyko”. Tak, zawsze jest ryzyko, ale zawsze jest to pytanie odwracające, które z wykształcenia inżynierskiego mi zostało: „Dobra, to załóżmy że tego NIE ZROBIMY. I co wtedy?”. Jeżeli nic nie zrobię i będę siedział, no to już tylko na zatracenie. To pokazuje, że na nic nigdy nie jest za późno. I tak jak mówię, ja jestem tego przykładem.
Bardzo istotne jest to, że to nie jest budowa kosmolotów. To nie jest jakaś tajemna wiedza, to się da rozłożyć na mniejsze kroki: jak planować, jak myśleć, jakie pytania sobie zadawać, jakie będą konsekwencje odpowiedzi na te pytania. Moja książka może być przewodnikiem. Ludzie, którzy ją czytali, mówią, że to jest dosyć logiczne, że to system, który można zacząć stosować z dnia na dzień.
Szkoda, że nie uczą tego w szkole – autorefleksji, wrażliwości na to, co robimy i co czujemy. Zapisałam synka na trening uważności dla dzieci. Pokazują tam, jak rozpoznawać emocje, jak reagować. Świetne zajęcia. Też sobie ćwiczę przy okazji.
Patrz, jak nam się zaczęło to wszystko spinać, bo przecież jeszcze, tak patrzę na zegar, jakieś 40 minut temu, mówiliśmy o tym, jak zacząć autorefleksję. Wspominałem o 10 minutach codziennie w ciszy, o tym, że warto przemyśleć, jak zareagowałem i jak mogłem zareagować inaczej. Dokładnie to, co jest na tym kursie, o którym mówisz.
I fantastycznie, że można zacząć uczyć tego już w wieku dziecięcym. Zamiast metodą prób i błędów dochodzić lub nie dochodzić do tego w wieku czterdziestu paru lat, kiedy się popełniło wszystkie możliwe błędy i jeszcze się zraziło kupę ludzi dookoła siebie i sam człowiek jest nieszczęśliwy, nie daj Boże, rozwiedziony, dzieci nie chcą z nim gadać.
Można oczywiście dopiero wtedy, tylko po co tak długo czekać i ponosić takie koszty.
A to są bardzo proste rzeczy, tylko nie poświęcamy im uwagi.
Są przykłady kultur, krajów, gdzie jest to lepiej rozwiązane. Popatrzmy chociażby na Szwedów, Norwegów czy Finów. W ich szkołach duży nacisk kładzie się na to, żeby w młodym wieku wykształcać w ludziach trochę większą pokorę – w dobrym tego słowa znaczeniu. Chodzi mi o bycie nastawionym na słuchanie, na przyjmowanie informacji zwrotnej bez obrażania się.
Tym bardziej, że uczy się ich też udzielania informacji zwrotnej nie w sposób agresywny, nie w sposób oceniający, tylko mówiący: „Odebrałem Twoje zachowanie w ten i ten sposób” albo „Wywołało ono u mnie taką i taką emocję, zastanówmy się, dlaczego”.
I mam na to szereg dowodów, bo z racji tej przygody życia, czyli realizowania projektów od Paryża po Kazachstan, spotkałem się z wieloma menedżerami z różnych krajów. Bywało tak, że musiałem ocenić zagranicznego kandydata. Po procesie mówiłem mu, jak był postrzegany, co się wydarzyło, dlaczego to się wydarzyło. Skandynawowie fantastycznie reagują. Są niezwykle wymagającymi odbiorcami takiej informacji zwrotnej: zadają szereg pytań, robią notatki, z uwagą słuchają. Jak rozmawia Polak z Polakiem, jest dużo trudniej (śmiech). My z definicji jesteśmy najeżeni: „Co on tu o mnie będzie gadał?”.
Mówię też o sobie oczywiście. A oni są już wykształceni w tym obszarze, są przez to skuteczniejsi. Nie można tego przenosić 1:1, bo my mieliśmy swoje 1000 lat budowania kultury, oni mieli swoje 1000 lat, ale pewnych rzeczy można się od nich uczyć, a oni od nas zresztą też.
Przyjmijmy, że podjęliśmy wyzwanie – rozpoczynamy proces autorefleksji. Jednym z jego elementów, wydaje mi się, że trudniejszym od codziennego samotnego zastanawiania się nad sobą, jest zmierzenie się ze zdaniem innych ludzi o nas. Polecasz szefom, żeby pytali o opinię podwładnych. Po pierwsze, jakich narzędzi używać? A po drugie, jak się na to odważyć?
Jak to technicznie zrobić? To znowu zależy od tego, jaka jest nasza pozycja. Istnieje kilka sposobów. W większych organizacjach stosuje się metodykę, która się nazywa 360°. Wyznacza się kilka, kilkanaście osób w firmie: podwładnych, przełożonych i kolegów. Dostają serię pytań na nasz temat, odpowiadają anonimowo. To jest statystycznie obrabiane i dostajemy informację: nie kto co powiedział, tylko generalnie, jakie były odpowiedzi na pytania odnoszące się – to jest ważne – do naszych zachowań.
Nie jesteśmy oceniani w kategoriach dobry czy zły, głupi czy mądry, tylko przez pryzmat tego, jak się zachowujemy, jaki jest nasz styl komunikacji? To jest kopalnia informacji na nasz temat, uzyskanych nie na podstawie tego, co nam się wydaje, ale tego, co rzeczywiście obserwują otaczający nas ludzie.
Jeżeli organizacja jest skrajnie mała, to jest o tyle fajnie, że z każdym można porozmawiać w cztery oczy. Warto wprowadzić w firmie – to też wymaga trochę odwagi, ale opłaca się mieć tę odwagę – taką kulturę codziennej informacji zwrotnej. Ja daję pracownikowi informację zwrotną, jak on pracuje, czy mógłby coś zrobić lepiej, gorzej, inaczej, bo to nie chodzi o poprawianie ludzi, tylko o dyskusję. I tego samego oczekuję w drugą stronę. Czyli nie boję się, a wręcz pytam, zachęcam ludzi, żeby też powiedzieli, jak mnie odbierają, jak rozumieją polecenia chociażby.
Nie chodzi o ocenę – to jest bardzo ważne. My się boimy oceny, dlatego mamy problem z pytaniem innych ludzi. Nie pytajmy o ocenę, dobry/zły, wysoki/niski, gruby/chudy, bo ocena od razu sprawi, że zaczniemy walczyć. Rozmawiajmy o tym, jak nasze zachowania są odbierane, jak są rozumiane, jak są interpretowane. Albo jak inni widzą nasze zachowania statystycznie, czyli co my najczęściej według nich robimy, np. w sytuacji konfliktowej albo w trudnej sytuacji z klientem. Czyli nie prosimy o ocenę, ale wręcz o opis, jak to jest widziane na zewnątrz. Wtedy to jest zupełnie inna bajka. I jeśli my (i ludzie) zaczniemy się do tego przyzwyczajać, to w końcu w pewnym momencie przestaniemy o tym myśleć, jak o czymś ambarasującym.
Żeby zebrać informację zwrotną, można też zrobić coś, co ja zrobiłem w jednej z moich organizacji. Najpierw przeprowadziłem sobie ankietę osobowościową, ale związaną z zachowaniami biznesowymi. To są płatne rzeczy, ale w miarę tanie – kilkaset złotych kosztują: Extended DISC, MBTI, FRIS, Big Five/PMO, Facet5, no jest trochę tego. Ważne, żeby nie poprzestać na tym, bo to są tylko narzędzia statystyczne, o dosyć ograniczonym prawdopodobieństwie trafienia. Właśnie po to wydrukowałem sobie 6 takich raportów na swój temat, rozdałem to ludziom, którzy pracowali ze mną po 5, 6, 7 lat, i poprosiłem, żeby anonimowo pozaznaczali fragmenty tego raportu, co do których uważają: „Tak, to jest naprawdę o Darku” lub „To nie jest o Darku” i zostawili te, co do których nie mają zdania.
Później sam sobie zrobiłem analizę statystyczną. Uznałem, że skoro 6 osób odpowiedziało, że Darek w konflikcie zachowuje się w taki, a nie inny sposób, to znaczy, że w ich oczach tak się zachowuję. Najgorsze, co można powiedzieć to: „Oni nie mają racji”. Bo skoro 6 osób uważa tak samo, to znaczy, że przynajmniej odbierają moje zachowania w ten sam sposób. Też potężny materiał do analizy tego, jak jesteśmy odbierani na zewnątrz.
A jak przyjmujesz informacje na swój temat?
Jestem, i to żadna tajemnica, osobą, która ma ogromny problem z przyjmowaniem informacji zwrotnych od innych. Obawa przed utratą twarzy sprawia, że chwilami ciężko się ze mną rozmawia.
Wiele lat zajęło mi nauczenie się tego: „Darek, jak ktoś coś mówi na twój temat, zamknij się”. Nie to, że od razu muszę być przeszczęśliwy, ale nauczyłem się już tego, że w wielu przypadkach, choć nie zawsze, nie odbijam piłeczki, nie walczę. Widać po mojej minie, że zadowolony może nie jestem, ale łykam. Łykam i potem sobie w domu, wieczorkiem trawię. A później wyciągam wnioski, jak mogę się zachować następnym razem albo inaczej coś zakomunikować.
Jestem doskonałym przykładem człowieka, który wcale nie ma talentu w tym kierunku, wręcz przeciwnie, ale dzięki obserwacji samego siebie udaje mi się świadomie siebie kontrolować.
Jak się na to odważyć?
Jeżeli boimy się pytać o zdanie ludzi dookoła nas, to co z nas za szefowie? Albo co z nas za liderzy, jeśli boimy się uzyskiwać informacje? To jest pierwsza rzecz.
Druga rzecz – czasem słyszę: „Ale oni mi nie powiedzą prawdy” albo „będą się bali powiedzieć prawdę”. Na to odpowiadam pytaniem: „To jak doprowadziłeś do tego, człowieku, że dookoła siebie masz ludzi, którzy boją się powiedzieć prawdę albo którym nie ufasz, że powiedzą prawdę? Jakie błędy już popełniłeś?”. To już jest pierwszy, niesamowity, czynnik autorefleksyjny.
I do tego jest jeszcze jeden ogromny bonus, o którym szefowie często zapominają. Ludzie bardzo szanują liderów, którzy się nie boją rozmowy na swój temat, nie boją się pozyskiwania informacji. Oczywiście to nie znaczy, że szefowie mają ludzi przepraszać za to, że żyją. To znaczy, że mają szukać informacji, ufać, że ludzie powiedzą im coś mądrego i później uwzględniać być może w swoich zachowaniach to, co usłyszą.
To tak naprawdę buduje siłę menedżera, a nie strach przed tym, co inni o nim powiedzą.
I tego życzymy wszystkim szefom, a w szczególności tym Coraz Lepszym. Darku, bardzo Ci dziękuję za rozmowę. Zastanawiam się, jakie jeszcze cechy powinien mieć prawdziwy lider, zwłaszcza dzisiaj.
To bardzo ciekawy temat, wokół którego narosło wiele mitów. Opowiem o tym następnym razem…
Rozmawiała: Martyna Kosienkowska
Sprawdź, co zabija motywację
Twoich pracowników
Rozwiąż quiz i problemy ze swoimi ludźmi
Dowiesz się:
- dlaczego Twoi pracownicy wymigują się od obowiązków,
- dlaczego nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za pracę,
- dlaczego zajmują się tylko tym, co pokażesz im palcem,
- i co konkretnie zmobilizuje ich do świetnej pracy (uwaga – to nie pieniądze).
Martyna Kosienkowska
Redaktor bloga Coraz Lepszej Firmy. Wcześniej redaktor prowadzący w wydawnictwach biznesowo-marketingowym i medycznym. Prowadziła kilka blogów internetowych, m.in. o e-handlu i zdrowiu. Współpracowała z wydawnictwami uniwersyteckimi, dbając o wysoki poziom językowy książek.
