Agresywna czy zachowawcza polityka podatkowa? – wywiad z Piotrem Witkiem [część 2]

Być może jesteś zachowawczym przedsiębiorcą, który brzydzi się kredytem, a podatki płaci tak, że urząd skarbowy pieje z zachwytu. A może masz większy apetyt na ryzyko – prowadzisz agresywną politykę podatkową i szukasz dodatkowych pieniędzy wszędzie, gdzie się da.

Która z tych postaw jest lepsza? Czyżby jak zwykle najodpowiedniejszy był złoty środek? Pewne jest jedno – warto w ważnych sprawach pytać o zdanie doradców. Trudno byłoby znaleźć w tym temacie lepszego niż Piotr Witek – prezes firmy Rewit.

Zajmujecie się strategicznym doradztwem finansowym, również usługami księgowymi (mówiliśmy o tym więcej w pierwszej części naszej rozmowy pt. Pokazuję, jak dobrze kontrolować firmę). Czy Twoim zdaniem przeciętny Kowalski jest w stanie samodzielnie zapanować w swojej firmie nad dostosowaniem się do wszystkich przepisów?

Jeżeli ma kilka rachunków i działalność jest nieskomplikowana, to absolutnie nie jest konieczne udawanie się od razu do biura rachunkowego czy do księgowego. W małej firmie naprawdę rzadko zdarzają się kontrole podatkowe, jakieś straszne problemy. Jeżeli działalność nie jest zbyt dyskusyjna, a przedsiębiorca wie, jaką ma stawkę VAT, upewnił się, jak się rozliczać i jaką składkę ZUS ma płacić, to nie musi biec do doradcy.

Ale warto, żeby taki przedsiębiorca zawsze się zastanowił, ile warta jest godzina jego pracy, ile wartości mógłby w tym czasie, kiedy siedzi nad księgowością, wytworzyć. Zawsze proponuję: przekaż to komuś, kto jest bardziej kompetentny, to nie kosztuje aż tak dużo.

Ja outsourcuję wiele rzeczy, chociaż mógłbym robić je sam, bo nawet mam jakieś umiejętności. Ale mam lepsze w innych obszarach, które mogę lepiej sprzedać.

Pracowałem z Francuzami, z Niemcami, ze Skandynawami. W wielu krajach systemy podatkowe są bardzo skomplikowane. To jest absolutny mit, że w Polsce jest najbardziej skomplikowany. Francuzi mówią, że u nich prawo podatkowe jest tak trudne, że nawet doradcy podatkowi sobie z nim nie radzą. U nas sobie radzą. Oczywiście są różnice w interpretacjach, ale to jest zrozumiałe.

W Polsce problemem jest zupełnie coś innego. W Polsce problemem jest tempo zmian…

Zbyt szybkie?

Tak. Dzieje się za dużo, za szybko i mamy na ten temat za mało informacji.

Poza tym chodzi też o podejście urzędników do przedsiębiorców. Podam Ci prosty przykład: zadzwoniłem do UK, bo chciałem zarejestrować na VAT w Wielkiej Brytanii firmę, w której wtedy pracowałem. To było parę ładnych lat temu, nie wiem 8 czy 10. Natychmiast dostałem mailową odpowiedź od urzędnika z pytaniami: co będę robił, jak zorganizuję w firmie to, tamto, siamto. Kiedy na nie odpowiedziałem, przyszła taka wiadomość: „Nie musicie się rejestrować”. Urzędnik napisał do mnie! Miałem całą korespondencję z nim. Wszystko zajęło może dwie godziny.

No wyobraź sobie w Polsce coś takiego. Że ja piszę: „Chciałbym założyć w Polsce działalność taką i taką. Czy, drogi urzędzie, możesz mi pomóc?”. A urząd odpowiada: „Skoro będzie pan robił to i tamto, to, proszę pana, liniowy podatek, taki i taki formularz, który może pan wypełnić tu i tu”.

(Śmiech). I teraz właśnie zachęciłeś połowę polskich przedsiębiorców, żeby przenieśli biznes za granicę.

Ale to się zmienia. Polscy urzędnicy też już przyjmują maile, tylko nie ma jeszcze tego prawidłowego podejścia, że należy cenić kogoś, kto chce prowadzić działalność gospodarczą, a nie być na etacie i korzystać z tego, że ktoś inny bierze sobie to wszystko na głowę.

Dokładnie to samo mówił mi o zakładaniu firmy w Wielkiej Brytanii Marek Jankowski, że to banalnie proste, szybkie i przyjemne.

Pamiętam jak 15, może 20 lat temu byłem na spotkaniu z przedsiębiorcami i naczelnik urzędu skarbowego opowiadał o kontrolach. Powiedział, że jedna z nich zakończyła się negatywnie. Z kontekstu nie było wiadomo, co to oznacza. Zaczęliśmy więc dopytywać. „Nie było ustaleń dla urzędu” – odpowiedział. Czyli jednak kontrola zakończyła się pozytywnie – pozytywnie dla przedsiębiorcy.

To jest mentalna zmiana, która musi się dokonać. Kiedy nasi urzędnicy będą przychodzić i mówić: „Super, fantastycznie prowadzisz biznes, nie ma żadnych uwag, kontrolę zakończyliśmy pozytywnie” – to będzie zmiana.

Oby tak było jak najczęściej, ale zdarza się przecież, że przedsiębiorcy popełniają błędy. Mają prawo, są tylko ludźmi, choć czasem sprawiają inne wrażenie. Jakie ich potknięcia zauważasz najczęściej?

Spotykam się zwykle z dwoma rodzajami przedsiębiorców.

Pierwszy – ludzie, którzy osiągają sukces, których firmy są rzeczywiście bardzo rentowne, bardzo często z dużą awersją do zewnętrznego finansowania i pomocy zewnętrznej, bo sami do wszystkiego doszli, wiedzą, jak to się robi.

Aczkolwiek jakby się trochę doradzili, to mogłoby im iść dwa razy lepiej. Po prostu lepiej i sprawniej. Ci ludzie popełniają na przykład taki błąd, że w momencie, kiedy jest prosperity, nie zawierają umowy kredytu bankowego. Nawet jeśli go nie potrzebują, to nie ma żadnego znaczenia – powinni to zrobić.

Skoro ich na to stać, to bardzo dobrze, powinni zapłacić prowizję i mieć kredyt, bo jak przyjdzie potem na przykład na całą branżę, tak jak teraz na hotelarstwo, potężny kryzys, to bank nie da im ani złotówki kredytu. A jak już mają, to im nie zabierze.

A jeśli zmienią się warunki i stopa procentowa się zmieni, a zwykle jest przecież zmienna?

Może się tak zdarzyć. Zgadza się. Tylko że uwaga: ja mówię o tym, żeby zapewnić sobie finansowanie.

W mojej firmie mam 700 tysięcy kredytu, z którego dzisiaj nie korzystam. Nie o to chodzi, że muszę korzystać. On mi się może przydać w momencie, kiedy na przykład jutro 10 klientów nie zapłaci. Nie będę musiał iść wtedy do banku i pukać.

W Polsce brakuje takiego myślenia. Total, ogromny koncern, w którego jednostce byłem dyrektorem finansowym, miał 10 miliardów euro zabezpieczenia kredytowego na wszelki wypadek. 10 miliardów! I to go kosztowało, żeby było jasne, musiał za to zapłacić, ale nie musiał czekać w trudnej sytuacji.

Zachowawczy przedsiębiorcy, którzy kredytem się brzydzą i uważają, że korzystanie z niego nie ma sensu, powinni zrozumieć, że warto zadbać o zabezpieczenie wtedy, kiedy jest nam dobrze, a nie dopiero wtedy, kiedy wszystko zaczyna się sypać.

Drugi typ to są mega agresywni przedsiębiorcy, którzy jadą po bandzie ze wszystkim, co się da. Najczęściej niestety wiąże się to ze słabą rentownością, albo w ogóle ze stratami, wykorzystywaniem wszelkich ulg podatkowych, działaniem na granicy prawa.

Ja nie boję się agresywnej polityki podatkowej przedsiębiorstwa, ale ona musi się trzymać przepisów. Jeżeli coś jest niejasne, można oczywiście pójść w kierunku: „Okej, my interpretujemy to na naszą korzyść”, ale takie postępowanie ma krótkie nogi. Jeśli biznes nie jest stabilny, nie ma stałej marży, nie daje wyniku, no to nawet agresywne planowanie tutaj niewiele pomoże.

Po prostu trzeba mieć biznes, który generuje zyski. W przeciwnym wypadku, powiem to jako finansista, nie ma sensu takiego biznesu trzymać, chyba że celem jest coś zupełnie innego. Na przykład, żeby dziecko przedsiębiorcy miało spółkę i było prezesem. Wtedy proszę bardzo. Ale to nie ma nic wspólnego z normalnym biznesem.

Podsumowując – ani nadmierna samodzielność, ani zbytnia agresja podatkowa nie są dobre?

Tak. Właśnie. Z jednej strony często ci, którzy osiągają sukces, mają za mało doradców, nie słuchają, że coś mogą zrobić jeszcze lepiej, że mogą się zabezpieczyć, a potem... Potem jakoś sobie radzą, ale zbyt dużym kosztem.

Z drugiej strony są zbyt agresywni przedsiębiorcy, którzy upatrują korzyści w optymalizacji podatkowej, a ja powtórzę: cóż z tego, że zrobią optymalizację na kilkaset milionów złotych, skoro nie osiągają zysków i nie przyniesie to żadnych efektów?

Jedno z wielkich polskich przedsiębiorstw padło mimo takiej optymalizacji. Wydało kilka milionów złotych na doradców. Kilka milionów złotych! Na doradców, którzy stworzyli, zbudowali, podzielili, połączyli i nie wiem, co tam jeszcze zrobili. Efekt był żaden. Bo jeśli nie mam zysków ze swojej działalności, to optymalizacja nie jest mi do niczego potrzebna, nie skorzystam z niej, tylko zapłacę za doradców.

Wartość trzeba kreować w biznesie, a nie w podatkach.

I nie w dotacjach?

Nigdy nie wolno robić inwestycji pod dotacje czy pod jakieś wsparcie. Inwestycje robisz dla biznesu, jeśli widzisz klienta, będziesz w stanie sprzedawać mu z dobrą marżą, to rób to, nieważne, czy dostaniesz subwencję, czy nie. Bo to się zwraca biznesowi.

Na dotacje przyjdzie czas. Oczywiście możesz o nią wnosić, to powiększy wartość biznesu, ale to nie może być kryterium jego powstania. Jeśli jakaś subwencja jest wyzwalaczem biznesu, marnie go widzę.

Wspominałeś o agresywnej polityce podatkowej. Jakie są Twoje zalecenia w kwestii apetytu na ryzyko?

Po pierwsze to zależy od wielkości firmy. Im większą masz firmę, tym Twój apetyt na ryzyko może być wyższy. Dlaczego? Bo stać cię na doradców. Stać cię na dobrych prawników, na doradcę podatkowego, na dobrego biegłego, na osoby, które cię wesprą. Jeżeli jesteś w bardzo małym biznesie, to sorry, nawet jeżeli wiesz, że ty masz rację i czujesz się poszkodowany przez urząd skarbowy, to czasami warto mu te 300 zł odpuścić. Bo urzędnicy mają klapki na oczach: wiedzą, że daną sprawę mają traktować tak, a nie inaczej – i koniec. Co z tego że w sądach się wygrywa, skoro proces może być drogi i długi.

Po drugie – rentowność firmy. Jeżeli mam rentowną firmę, która dobrze działa, jest dobrze poukładana, no to stać mnie na większe ryzyko, w tym sensie, że mogę akceptować trochę bardziej radykalne posunięcia. Dlaczego? Bo urzędnicy nie przychodzą do firm bardzo rentownych albo przychodzą dużo rzadziej. Pierwsza na liście wytyczna do kontroli urzędu skarbowego to jednostki powiązane, czyli duże grupy kapitałowe grup kapitałowych zagranicznych, a druga wytyczna to strata podatkowa. Jesteś bardzo rentowny? Urząd powie: „Gratuluję, płacisz podatki, nie przychodzę”. A być może w tych podatkach i tak już oszczędziłeś, bo miałeś bardziej agresywne podejście.

Po trzecie ograniczeniem może być psychika. Naprawdę są osoby, które nie są w stanie podjąć ryzyka. Nie mogą potem spać, nie radzą sobie, rozbija ich to. Muszą działać zgodnie ze swoim własnym kodeksem przekonań. Ja jestem osobą religijną, więc mówię o swoich przekonaniach, wartościach, ale ktoś może powiedzieć, że to jest jego jakiś kodeks etyki, którym się kieruje. Nie warto robić niczego wbrew takim głębokim przekonaniom. Bo jeżeli ktoś będzie chciał bardzo agresywnie postępować, a jest osobą raczej konserwatywną, to się przewróci. Przewróci się, bo nie zniesie tego ryzyka. To może też powodować wiele chorób. Widziałem klientów, których problemy po prostu spalały.

Podam jeden przykład. Dawno temu moja mama dała bardzo mądrą radę jednemu przedsiębiorcy: żeby nie szedł do prokuratury z pewnym tematem. I żeby nie szedł do sądu. Nie posłuchał. Zobaczyliśmy go po 10 latach – to było pół człowieka. Czasami naprawdę nie warto rozpoczynać batalii. Czy tracimy? Tak. Może nawet kwotę, która jest istotna i by się przydała w biznesie. Ale zawsze najpierw zmierz, zważ, zobacz, czy warto wdawać się w długie postępowania i koszty z tym związane.

Prawnicy nie są za darmo.

Właśnie. Jestem biegłym sądowym, chodzę na salę sądową dość często. Widzę różnych prawników, widzę, jak się zachowują, widzę kulturę ich pracy i widzę wyniki ich pracy, bo czytam to, co przygotowali. Czasami próbuję zamknąć sprawę, a ktoś mi dopisuje przez 4 miesiące bzdurne zapytania tylko po to, żeby ciągnąć wynagrodzenie od swojego klienta, a temat jest już dawno do zamknięcia.

A Ty sam, jak bardzo ryzykujesz?

Jestem zwolennikiem ryzyka średniego, czasem agresywnego. Opiszę sytuację może na pierwszy rzut oka banalną, ale jak się ma 3 tysiące ludzi, to nie jest banalna – szczepionki dla pracowników na grypę, w dzisiejszym świecie bardzo ciekawy temat.

Postanowiłem, że nie będę ich podatkował i ZUS-ował. Dlaczego mam podatkować i ZUS-ować coś, czym, po pierwsze, mój pracownik wcale nie jest zachwycony, a po drugie, czego nie traktuje jako żadnej korzyści. Korzyść jest dla pracodawcy, bo pracownik nie idzie na chorobowe, a nie dla pracownika. On zwykle ma takie podejście, że chorobowe mu nie przeszkadza.

Uważałem, że opodatkowanie tego nie ma sensu i byłem gotów bronić swojego zdania nawet w sądzie najwyższym, bo jaką korzyść osiąga mój pracownik? Że jest zdrowy? Nie mamy żadnej pewności, bo wirus może zaraz zmutować i pracownik może zachorować. To jest taki przykład, że czasami lubię dla zasady się uprzeć i powiedzieć: „Walczmy”.

Ale klientów zawsze ostrzegam w różnych sprawach: „Są niekorzystne wyroki, ja uważam tak, będziemy tego bronić do upadłego, ale możemy przegrać”.

Jeśli chodzi o ryzyko jest jedno podstawowe kryterium, które trzeba wziąć pod uwagę – czy stać cię, żeby przegrać? To znaczy, czy masz finanse, żeby poprowadzić proces i żeby potem zapłacić ten podatek, nawet z odsetkami, jeśli taki zapadnie wyrok. Jeżeli cię na to nie stać, to się 3 razy zastanów.

Odraczanie podatku to jest jedna z najdroższych metod finansowania. Bo są odsetki budżetowe. Sprawa w Najwyższym Sądzie Administracyjnym to półtora roku na dzień dobry – zanim w ogóle cokolwiek się w papierach pojawi. Trzeba mieć dużo cierpliwości i dobrze to rozważyć.

Lepiej zapłacić podatek i liczyć na jego odzyskanie. Jeśli wygra się sprawę, urząd zwraca całą kwotę wraz z odsetkami, które są naprawdę bardzo wysokie. Nie ma takich w żadnym banku. Więc i w tym przypadku przyda się doradca i strategia działania.

Może niektórzy nie lubią zwracać się do doradcy, bo to oznacza dla nich, że muszą poprosić kogoś o pomoc, że z czymś sobie nie radzą, że nie są wcale najmądrzejsi, najwięksi, najsilniejsi.

To jest kwestia psychiki, czyli poznania tego, że mam w sobie również obszary słabości i nie wszystko wiem.

Ja na co dzień uważnie słucham mojego zespołu. Pytam o opinię moich ludzi, bo często są w danej dziedzinie lepszymi specjalistami niż ja.

A jeśli mówimy o zarządzaniu, o strategicznym rozwoju firmy, to mam kilka takich osób, które pytam, co na dany temat myślą, czy coś przychodzi im do głowy.

Ale nie ukrywajmy – trzeba pytać o zdanie odpowiednich ludzi, bo radzenie się osób, które nie mają bladego pojęcia, o czym mówimy, nie jest dobrym pomysłem. One będą patrzyły na temat przez pryzmat swoich doświadczeń – zupełnie innych – będą opowiadały rzeczy, które już dawno przeżyliśmy i znamy, i wiemy. A chodzi o inną perspektywę.

Trochę się odniosę do tego, co mówi Paweł Królak: jeżeli chcemy budować firmę i mieć grono przedsiębiorców, które nas wspiera, to oni nie mogą być zupełnie z innej bajki. Jeżeli jesteśmy na podobnym poziomie rozwoju, mamy podobnej wielkość firmę, jakiś w miarę podobny sposób myślenia, to tak, to ja się całkowicie zgadzam z tym, że to może nam pomagać. Natomiast jeżeli rozmawiamy z właścicielem firmy, która jest 10 razy większa, albo 5 razy mniejsza od naszej, to niewiele pożytku nam to przyniesie.

Mam takich klientów, którzy dzwonią do mnie i nie pytają o cenę, tylko mówią: „Potem wystawisz fakturę”. Bo wiedzą, że wnoszę wartość. Po to do mnie dzwonią, żeby załatwić coś w 15 minut, żeby nie pytać 100 innych doradców, którzy będą im szukać w książkach odpowiedzi, tylko szybko dostać gotowe rozwiązanie.

Ale przyznam, że takich ludzi nie ma za dużo. Wielu przedsiębiorców w Polsce rozwija biznes bez doradców – boją się zapłacić, boją się wejść w relację biznesową. Ciągle jeszcze uczymy się tego, że warto mieć dobrego finansistę, prawnika, dobrego doradcę HR-owego, strategicznego.

Osobiście wchodzę w szerokie obszary doradztwa, bo nie lubię być jednotematyczny. Po to też robiłem MBA – żeby patrzeć na firmę całościowo, czyli widzieć różne jej obszary i łączyć je. Jeśli się ich nie rozumie, to potem jest problem, bo przychodzi wąski specjalista od finansów, który umie… tabelki robić. Ja nie chcę być takim specjalistą.

A jakim specjalistą jesteś?

Jakbym miał sam siebie określać, to bym powiedział, że jestem osobą, która może wnieść wartość w zakresie strategicznego zarządzania finansami. Strategicznego, czyli takiego, który znacząco wpływa na rozwój całego biznesu. Mam na myśli finanse, które łączą elementy marketingu, sprzedaży, produkcji, ograniczeń, kwestii związanych z całym łańcuchem dostaw.

Miałem okazję zarządzać finansami w dużym przedsiębiorstwie i wiem, że to wszystko ma znaczenie. A finanse w każdym z tych obszarów, czy chcą, czy nie chcą, odgrywają znaczącą rolę. Powiedziałbym więc, że w strategicznym zarządzaniu finansami są podatki, rentowność, płynność, ale też wypracowywanie wartości.

A jak się czujesz jako mentor i doradca?

Lubię pracować z ludźmi i lubię pomagać innym w zrozumieniu różnych zagadnień. Moja żona żartuje, że trafiliśmy na siebie dlatego, że uczyłem ją matematyki, krótko mówiąc – udało mi się doprowadzić do tego, że pozdawała egzaminy.

Generalnie „tłumaczę ludziom”. Mam umiejętność upraszczania rzeczywistości. To mi się bardzo przydaje w finansach. Kiedy rozmawiam z kimś o bardziej skomplikowanych strukturach, bilansach, podatkach, to potrafię pokazać to w sposób prosty, tak żeby ludzie, którzy nie są specjalistami, zrozumieli i mogli podjąć decyzję. Żeby dokładnie wiedzieli, jakie są konsekwencje czy możliwe scenariusze działania.

A nie woleliby, żebyś podjął decyzję za nich?

Tak, bardzo często problem polega na tym, że ludzie chcieliby, żeby doradca podjął decyzję za nich. Odpowiadam wtedy: „Mogę to zrobić, ale muszę znać wasz apetyt na ryzyko. Czy akceptujecie wysokie, średnie czy niskie ryzyko”. Od tego uzależniam decyzję.

Nie wystarczy tylko wiedzieć, jakie są przepisy, jak wygląda jakaś dana sprawa w rozumieniu takim czy innym. Jest jeszcze kwestia, czy klient akceptuje to, że na przykład będziemy szli po bandzie. Wiemy, że jest mniej danego rodzaju interpretacji przepisów, ale są, więc korzystamy. To, że jest 10 przeciwnych, to niektórym nie przeszkadza, bo mówią: „Urząd może do mnie nie przyjść na kontrolę”. To dotyczy nie tylko spraw podatkowych, żeby było jasne.

Czy Ty też kogoś się radzisz?

Mam osobę, z którą rozmawiam, która jest dla mnie wsparciem, mentorem. Zarządza dużą siecią organizacji księgowych na świecie, to chyba kilkadziesiąt tysięcy ludzi. Ten człowiek bardzo pomógł mi w ustawieniu pewnych spraw. Pomaga mi w sytuacjach, kiedy staję przed dużymi znakami zapytania.

Ale przyznam, że nie jest jedyny. Jest kilku ludzi, do których się zwracam z różnymi tematami. Dzisiaj trudno jest znaleźć jedną osobę, która ogarnia wszystko.

W ogóle przyjmuję zasadę, że jak człowiek nie ma doradcy, to bardzo wiele traci; jeżeli ufa tylko sobie i swojemu rozeznaniu, czy nawet najlepszemu doświadczeniu, a nie pyta doradców – wiele traci.

Przy głosach doradczych ciekawe jest to, że bardzo często one nie są najlepsze. Ale nie na tym polega siła doradztwa. Siła doradztwa polega na zobaczeniu innych perspektyw, a nie na tym, że wybierzemy akurat to, co dana osoba nam mówi.

Zatem słuchasz doradców, ale robisz coś zupełnie innego, niż Ci radzą?

Rzadko bywa tak, że osoba, która stoi poza organizacją, poza kontekstem, jest w stanie wymyślić najlepsze rozwiązanie. Może raczej pokazać inną perspektywę, czyli czasami zmienić pewną dynamikę.

Kiedyś, na samym początku, kiedy wracałem z dużego koncernu do własnej firmy prowadzonej wspólnie z moją mamą, pytałem o to pewną osobę, do której mam bardzo duże zaufanie. Powiedziała mi, żebym zadbał o odpowiednich klientów, czyli klientów, którzy nie są bardzo mali. Bo jeżeli będę miał małych klientów, to potencjał marży, potencjał wzrostu też będzie niewielki. Skorzystałem z tej rady, choć kilka lat zajęło mi dojście do momentu, w którym powiedziałem: „Chcę być specjalistą od firm średnich”.

I to jest właśnie ten przykład – słuchamy rad, ale musimy dokonać procesu adaptowania ich do warunków, to wymaga czasu i pracy. Rzadko bywa tak, że rada jest stosowana 1:1. Oczywiście bywają sytuacje, kiedy ktoś mówi po prostu: tak nie rób, a tak zrób. Ale myślę, że na pewnym etapie rozwoju biznesu i doświadczenia zawodowego rzadko pytamy o tak proste rzeczy.

Masz chyba wokół siebie wielu doradców, bo Rewit to firma rodzinna. Wiesz, jak to mówią, że z rodziną najlepiej wychodzi się na zdjęciach…

Firmy rodzinne są super, uważam że są motorem gospodarki, ale niezwykle ważne jest wypracowanie zasad współpracy. To jest proces, niełatwy proces.

Jeśli ktokolwiek będzie mi tłumaczył, jak to wspaniale jest prowadzić firmę rodzinną, to ja od razu powiem, że czuję w tym dużo fałszu. Bo tak naprawdę to jest wielkie wyzwanie. Wymaga umiejętności rozdzielenia pracy od życia rodzinnego, umiejętności niedyskutowania na wszystkich świętach tylko o firmie, umiejętności odpuszczania sobie wzajemnie błędów i zaakceptowania tego, że jesteśmy różni.

Dzisiaj się szanujemy i pracujemy razem. Mój syn, Paweł, troszkę już coś dla nas robi jako student. Mama jest głównym partnerem i cały czas pracującym biegłym rewidentem. Moja żona zarządza dużymi obszarami w firmie. Przeszliśmy szczęśliwą sukcesję, ale ten proces kosztował bardzo dużo. Sporo zawdzięczam Fundacji Firmy Rodzinne, która opracowała specjalne wytyczne dla takich biznesów jak nasz. Pomogły nam.

Ja nie jestem ideałem. Popełniliśmy wiele błędów. I myślę, że jeszcze cały czas pewne rzeczy mogłyby funkcjonować lepiej. Ale funkcjonują dobrze. Osiągamy sukces, jesteśmy rozpoznawani, wiele firm nas zna, szanuje i to nas cieszy.

Kiedyś z mamą rozmawialiśmy, dlaczego założyła firmę. Ja byłem przy tym początku. Mama chciała po prostu dostarczać dobrej jakości prace księgowych – i audytorskie, i księgowe, i podatkowe, i inne. Dobrej jakości, nie byle jakie. Nie chcemy bylejakości. Nigdy nie zgadzaliśmy się na bylejakość. Chcemy być dla przedsiębiorców partnerem do rozmowy, chcemy wnosić wartość.

Cenię sobie, że jesteśmy rodzinni. Rodzinność to element naszej kultury. Trochę bliskości, zrozumienia.

Aczkolwiek staram się pamiętać, że to jest praca. Żebyśmy nie przesadzali. Jesteśmy rodziną firmową, ale te relacje muszą być w jakichś ramach. Tak, żeby wszyscy czuli się dobrze. Mamy wielu introwertyków. Księgowi to są introwertycy. Nie lubią, jak się wchodzi w ich przestrzeń.

Kiedy zaczynaliście, chcieliście dostarczać dobre usługi księgowe – i to się udało. A jaki cel Rewit ma teraz przed sobą? Bo w 2019 roku firma osiągnęła 15. pozycję wśród największych audytorów w Polsce…

Tak naprawdę cel, który postawiłem sobie po powrocie tutaj, chociaż bardzo ostrożnie, to było wejście do 15. Minęło 6 lat i udało nam się to zrobić. Byliśmy na 32. pozycji, więc myślę że dużo przeszliśmy.

A dzisiaj ten cel długofalowy to jest bycie w pierwszej 10. Myślę, że miejsce 12. jest w naszym zasięgu. Miejsce 10. to już nie są Himalaje, tylko Alpy.

W jednym z rankingów awansowaliśmy z 21. na 11. pozycję, jeśli chodzi o obsługę firm giełdowych.

De facto naszym celem jest jedno – być najbardziej szanowaną firmą w tej branży, postrzeganą jako firma jakości, o której przedsiębiorcy myślą: „Jak ich weźmiemy, to zrobią dobrze, na czas i bezbłędnie”. To jest już duże wyzwanie, to taka myśl strategiczna na przyszłość.

Słyszę od wielu naszych klientów: „Dzięki za to, za tamto, fajnie mi to księgowa poprowadziła”. I to nie jest już o mnie, tylko o moich ludziach – Kasi, Michale, Mariuszu, Ani. I to mnie cieszy.

Dlaczego ludzie tak o Was mówią?

Sama merytoryka jest oczywiście podstawą – po prostu bardzo dobrze wykonujemy swoją pracę – ale dużo uwagi poświęcamy też odpowiedniej komunikacji z klientami – to jeden z najważniejszych elementów pracy profesjonalnego księgowego.

To jest oczywiste, że robisz coś dobrze. A że się dobrze skomunikujesz, że to przekażesz, że będziesz dostępny, że przygotujesz wszystko na czas – to nasz wyróżnik. I to jest cały czas wyzwanie.

Bo tak jak wszyscy mamy przy tej wielkości firmy problem z doborem właściwych ludzi. Zawsze powtarzam, że aby organizacja była dobra, to po pierwsze właściwi ludzie muszą się znaleźć na właściwych miejscach. I my wracamy do tego, wierz mi, cały czas. Cały czas jeszcze dyskutujemy, czy ta dana osoba na pewno jest na właściwym miejscu, bo wychodzą różne problemy.

I to dostrajanie zajmuje czas. Przyznam, że myślałem, że pójdzie mi to szybciej. Ale uczę się pokory – 10 lat w przedsiębiorstwie to wcale nie jest długi okres. To mija bardzo szybko. Owszem, widzimy że cyfry rosną, ale ile myśmy wewnątrz robili, ojej.

Skoro jesteśmy już wewnątrz, pozwól, że wejdę jeszcze głębiej w Twoje życie. Masz czworo dzieci, a to często jest wyzwanie dla przedsiębiorców, bo angażują się bardzo w swoją pracę. Jak udało Ci się pogodzić szczęśliwą rodzinę i dobrze prosperującą firmę?

Bez odpowiedniej żony to byłoby niemożliwe (uśmiech). Moja żona bardzo wiele mi pomagała, pomaga, jest wsparciem. Rodzinie poświęciła wiele lat swojego życia, zostając w domu z dziećmi. Dzięki niej nie wracały do pustego, tylko do ciepłego domu, do mamy. Dla mnie zawsze była wyrozumiała, pozwalała mi się uczyć i to jest niezwykle ważne.

Ciągle borykam się z wyzwaniem pt. „jak być dobrym ojcem”. Staram się słuchać swoich dzieci, pomagać im, wspierać je, być otwartym i być osobą, która ich otwiera na świat.

Nie zawsze było łatwo. Pamiętam przenoszenie się z Gdańska do Bielska i z Bielska do Gdańska, wszystkie te problemy dzieci: że nie przyjęte w klasie, odrzucone przez rówieśników – wszystko przeżywaliśmy. Ale jakoś powoli te rzeczy udało się ułożyć, chociaż pewnie jakiś niedosyt został i moje dzieciaki też muszą sobie z nim radzić.

Dostarczaliśmy im wyzwań, ale mam nadzieję, że dzięki temu są silniejsze. Mówiłem im: „Słuchajcie, to nie jest niemożliwe, świat się nie urwał, jesteście z nami”. Nie zawsze było łatwo. Ale mają dzisiaj relacje na przykład z południa Polski, mogą jeździć w góry do znajomych, więc są też plusy. Łagodzą troszkę te minusy (śmiech).

Oczywiście są rzeczy, z których nie jestem zadowolony, ale żaden ze mnie ideał i akceptuję to. To czasami jest dla mnie trudne, bo jestem mocnym charakterem, pewnym siebie, więc dostrzeganie swoich własnych wad nie przychodzi mi łatwo.

To jest coś, co też do mnie dotarło na szkoleniach. Im wyżej będziesz, tym mniej będziesz miał głosów krytycznych. Bo to jest norma. W związku z tym trzeba mieć w sobie taki amplifier. Jak ktoś mówi nieśmiało: „Wiesz, Piotr, może lepiej, gdybyś…”, to ważne jest, żeby to wychwycić, powiedzieć: „Ok, rozumiem. Zmienię to, spróbuję przynajmniej”.

Wracając do dzieci, w trudnych chwilach pomagało nam też bycie we wspólnocie chrześcijańskiej. Mamy tam innych ludzi, których pytamy o zdanie. Uczyliśmy się wspólnie, jak wychowywać dzieci, jak sobie później radzić z nastolatkami. Nie zapomnę rady, którą jeden z psychologów w ramach tej wspólnoty dawał rodzicom á propos nastolatków: „Ten wiek trzeba przetrwać z godnością”.

Czego jeszcze brakuje Ci, Piotrze, do szczęścia?

Mamy parę jakichś tam marzeń, które chcielibyśmy jeszcze zrealizować. Ale jestem człowiekiem szczęśliwym. Jestem człowiekiem spełnionym. Kiedy budzę się rano, to nie mam poczucia: dzisiaj jak nie zrobię tego czy tamtego, to stanie się coś strasznego. Albo że muszę jeszcze koniecznie coś uzyskać. Naprawdę cieszę się z tego, co mam wokół siebie, i to jest chyba recepta na szczęście. Jestem wdzięczny Bogu za to, co dostałem, ale wdzięczny też ludziom, których na różnych etapach spotykałem; wielu z nich mi pomagało.

Więc dziękuję za wszystko, co mam, nawet za proste sprawy: że mogę się poruszać samochodem, że mam takie mieszkanie, a nie inne, że żyję w takim miejscu, a nie innym, bo naprawdę mi się w Trójmieście bardzo dobrze mieszka.

Byłem na Krecie na przykład, jadłem wspaniały posiłek i czułem się najszczęśliwszym człowiekiem na świecie. I nie dlatego, że to było nie wiem jak wypasione, ale była wspaniała muzyka, obok moja małżonka, mieliśmy fajny czas. I to są chwile, kiedy możemy odczuć to zadowolenie, kiedy schodzi z nas pewne napięcie.

Natomiast jeśli chodzi o firmę, to powiedziałbym, że byłbym bardziej szczęśliwy, czy zadowolony, gdybyśmy osiągnęli to 10. miejsce (śmiech). Ale nic na siłę. Nic za wszelką cenę.

Mam takiego klienta, który mówił mi kiedyś, że po 20 latach pierwszy raz pojechał na wakacje. Nie, to nie ja. Ja od wielu lat jeżdżę na wakacje, jeżdżę na narty i jeśli mogę tak powiedzieć, staram się korzystać z życia, lubię taką równowagę.

Ciężko pracuję, ale też staram się znaleźć czas na to, żeby wypocząć, nabrać sił, naładować akumulatory. Uważam że takie pracowanie przez 24 miesiące bez żadnego odpoczynku jest po prostu bez sensu i odbije się na życiu. Jestem człowiekiem równowagi i staram się zawsze ją odnaleźć.

Pamiętam, że kiedyś sekretarka mi powiedziała: „Wiesz co, Piotr? Ty jak wchodzisz, to się uśmiechasz”.

To prawda. Bo jestem człowiekiem szczęśliwym.

Cieszę się, że mogłam Cię poznać. Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała: Martyna Kosienkowska