Jak mała, rodzinna firma może mierzyć się z brutalną rzeczywistością branży budowlanej, gdzie kłamstwo i niesłowność są na porządku dziennym? Odpowiedź na to pytanie zna Agnieszka Czerwczak, która razem z mężem prowadzi Marag, przedsiębiorstwo zajmujące się montażem stolarki okiennej i drzwiowej. Jedną z ich najważniejszych wartości jest szczerość. I odpowiedzialność za to, że realizują marzenia swoich klientów.
Jest 8.30. Zawsze tak wcześnie jest Pani gotowa do pracy?
Tak (śmiech). Wstaję przed szóstą, ponieważ oprócz tego, że prowadzę firmę, jestem instruktorką jogi. Mam więc poranny rytuał. Muszę poćwiczyć, pooddychać, wejść w ten dzień. Dlatego rano najłatwiej jest mi wygospodarować czas na spotkanie. Zwłaszcza że popołudnia i wieczory przeznaczam na zajmowanie się dziećmi, obowiązki domowe, kursy rozwojowe. Trzy razy w tygodniu prowadzę zajęcia jogi.
Mówi się, że ludzie sukcesu zawsze wcześnie wstają…
Po części się z tym zgadzam, ale dużo zależy od tego, jak rozumiemy sukces. Bo my do Coraz Lepszej Firmy wcale nie trafiliśmy dlatego, że już go osiągnęliśmy i chcieliśmy się dalej rozwijać. Wręcz przeciwnie. Byliśmy z mężem na skraju wyczerpania nerwowego, staliśmy wręcz nad przepaścią. Mieliśmy poważne problemy w firmie i trudności z pracownikami. W tym czasie zaczęłam też ratować się jogą, bo byłam bardzo wyczerpana fizycznie i psychicznie.
Rozumiem, że stres związany z pracą odbijał się na Pani zdrowiu?
Tak, cierpiałam na bóle kręgosłupa, ale czułam też potworne zmęczenie i złość, pojawiały się wybuchy furii. Często tego nie rozumiemy, ale tak właśnie zachowuje się organizm, kiedy już nie radzi sobie z presją. Do tego mój tata zapadł na nieuleczalną chorobę, w wyniku której zmarł. Staram się eliminować takie przekonania, że nieszczęścia chodzą parami, ale rzeczywiście czasem mamy w życiu za dużo ciężarów. Może po to, żebyśmy zrozumieli, że dłużej tak nie może być?
Z drugiej strony, kiedy jesteśmy przyciśnięci do ziemi, to nagle uruchamiają się w nas nowe pokłady energii i zaczynamy szukać rozwiązań, działać. Na blogu CLF-u czytamy zresztą takie historie. Ktoś zbankrutował raz, drugi, trzeci, ale jego motywacja rosła. Myślę też, że ta siła do podnoszenia się po porażce jest czynnikiem, który wyróżnia przedsiębiorców od osób pracujących na etatach.
Stanie nad przepaścią okazało się dla Pani motywujące?
Tak. Dokładnie w momencie, kiedy zdałam sobie sprawę z tego, że stoję na krawędzi i nie widzę celu mojej pracy, zadzwoniła Kamila Młodzianko z CLF-u i tak zaczęła się nasza droga do zmiany mentalności i myślenia o firmie.
Wierzy Pani w przypadki?
Nie (śmiech). Odpowiednia osoba zadzwoniła w odpowiednim momencie. Wszystko dzieje się po coś. Tak jak kiedyś „przypadkiem” trafił się wolny lokal, a my postanowiliśmy założyć w nim firmę. Na tym polega nasza praca: świadczymy usługi w zakresie montażu stolarki okiennej i drzwiowej, zarówno w nowych, jak i zamieszkałych budynkach.
Uczyliśmy się więc wszystkiego od podstaw: i branży, i biznesu. Niestety, mimo że mam wykształcenie ekonomiczne, nikt wcześniej nie mówił mi, jak prowadzić firmę. Dlatego w pewnym momencie zaczęło mnie to przygniatać. Dopiero współpraca z CLF-em uświadomiła mi, jak to ma wyglądać, czego właściwie chcę. I co jest tym moim sukcesem.
Zanim opowiemy o sukcesach, wróćmy jeszcze do tej przepaści. Co do niej doprowadziło?
Nasza głowa, nieradzenie sobie z pracownikami, nieumiejętność ułożenia pracy w firmie. Dopiero później zaczęliśmy wprowadzać procedury, przyglądać się procesom, analizować je i udoskonalać. Zrozumieliśmy, że jako właściciele musimy pracować nad firmą, a nie w firmie.
Szkoliliśmy się bardzo intensywnie przez cały okres pandemii COVID-19 pod okiem Ani Pudło z CLF-u. Osoba z zewnątrz widzi inaczej, ma inną perspektywę. Może podpowiedzieć, co i jak zmienić. Przerobiliśmy programy „Machina produkująca klientów”, „Zwycięski marketing”, „Sprzedaż uwolniona”. Oprócz tego ja indywidualnie uczestniczyłam w „Najważniejszym Kroku” i „Osobistym Kompasie Rozwoju”.
Szkolił się także cały zespół Maragu?
Tak. Przeszliśmy cykl szkoleń. Najpierw pracowaliśmy wszyscy razem, potem w grupach, a na końcu indywidualnie. To nas niesamowicie scaliło i wytworzyło świetną atmosferę, którą utrzymujemy przez cały czas, bo zrozumieliśmy, że jest dla nas kluczowa.
Nie od razu jednak było tak kolorowo. W tym czasie zwolnił się jeden z pracowników, główny monter, bez którego mój mąż nie wyobrażał sobie firmy. Ja już wtedy wiedziałam, że to jest ogniwo, które nas osłabia.
Rozumiem, że temu pracownikowi nie spodobały się wprowadzane zmiany?
Postawiliśmy granice i wyznaczyliśmy nowy kierunek, a on nie był w stanie tego zaakceptować. To był bardzo dobry majster, doświadczony, szybko uczący się, samodzielny, ze świetnym podejściem do klienta… Niestety zupełnie nie nadawał się do pracy w zespole. Traktował innych pracowników jak zagrożenie.
Koledzy z jego ekipy początkowo czuli lojalność do swojego brygadzisty, chronili go. Podchodzili więc do zmian w firmie i szkoleń z podejrzliwością. Musieliśmy zdobyć ich zaufanie. Dopiero później okazało się, że majster był dla nich obcesowy, nie chciał ich uczyć, stwarzał niepotrzebne napięcie w pracy. Jego decyzja o odejściu tak naprawdę ułatwiła nam rozwój, bo prędzej czy później i tak musielibyśmy się rozstać.
Jak poradziliście sobie z faktem, że nagle zabrakło jednego z najważniejszych ludzi w firmie?
To oczywiście było trudne, bo przez pewien czas musieliśmy pracować w okrojonym składzie. Przede wszystkim jednak odważyliśmy się zatrudnić człowieka, którego nauczyliśmy wszystkiego od początku. Co prawda, miał on doświadczenie w branży budowlanej, ale niezwiązane ze stolarką okienną. Widziałam w nim jednak cechy charakteru mówiące o tym, że nadaje się na zarządzającego brygadzistę, co zresztą potwierdziło się podczas rekrutacji.
A jak zmieniło się Wasze podejście do procesu rekrutacyjnego?
Wcześniej robiliśmy to tak, jak inni w branży, trochę „na czuja”, z podejściem „może będzie dobrze”. Dzięki CLF-owi zrozumieliśmy, że zespół musi rotować, a zatrudnianie to nie jest żadna straszna rzecz, tylko fajna przygoda. Jeśli ma się do tego odpowiednie narzędzia, to można zbudować bardzo wartościowy team. Zaczęli pojawiać się ludzie idealnie dopasowani do nas. I to było najbardziej niezwykłe: że można tak się zgrać. Tylko trzeba trochę poszukać.
Jak ten proces wygląda w firmie, która jednocześnie zatrudnia pracowników biurowych i monterów pracujących na budowie?
W obu przypadkach ramy są podobne, a proces składa się z kilku etapów. Pierwszy z nich to rozmowa telefoniczna, potem zadajemy kandydatom pytania, sprofilowane w zależności od stanowiska. Na podstawie odpowiedzi weryfikujemy, czy kandydat spełnia nasze wymagania i pasuje do nas. Następnie jest rozmowa face to face i test kompetencji.
On jest u nas dość trudny, bo np. do biura potrzebujemy osób, które nie tylko mają techniczną wyobraźnię, ale też wysoko rozwiniętą precyzję. Pracujemy na cyfrach, trzeba dużo liczyć, do tego mamy różnych partnerów handlowych, m.in. Oknoplast, więc pracujemy na różnych programach i platformach.
Domyślam się, że pomyłki mogą Was sporo kosztować…
Tak właśnie było. Mieliśmy ich kiedyś bardzo dużo. Ktoś czegoś nie dopatrzył, towar trzeba było zamawiać jeszcze raz, a to są rzeczy, które idą w tysiącach złotych. W toku szkoleń zaczęliśmy się przyglądać tym błędom i udało się je wyeliminować prawie do zera. Przyjęliśmy taką zasadę, że jeśli coś pójdzie źle, to natychmiast powstaje procedura z wnioskami, dzięki której nie powielimy tego błędu.
Co okazało się największym wyzwaniem, jeśli chodzi o zmiany wprowadzane dzięki szkoleniom?
Praca szefa firmy, czyli mojego męża (śmiech). Oboje jesteśmy właścicielami i decyzje podejmujemy wspólnie, ale w strukturze to on jest szefem. A problemem większości przedsiębiorców jest to, że są wiecznie zajęci i non stop wiszą na telefonie.
Marek bez przerwy odbierał telefon, a przez to wychodził z ważnych rozmów, np. w trakcie kluczowych ustaleń. To oczywiście wybijało nas z rytmu i traciliśmy swoją efektywność. W końcu podjęłam męską decyzję i zarekwirowałam mężowi telefon, po czym kupiłam mu drugi, z zastrzeżonym numerem.
Pomogło?
Najpierw wdepnęłam w bagno, którego się nie spodziewałam (śmiech)… ale było już za późno, żeby się wycofać. Telefon Marka stał się numerem firmowym i dzwonił bez przerwy. Okazało się, że mamy potężną listę reklamacji i napraw. A to oznaczało, że szef odbierał telefony pod tytułem: „popsuło mi się okucie”, „zginęło mi odwodnienie”, „potrzebuję regulacji” itp.
Marek bywał w tym czasie np. na montażu czy pomiarach, więc często nie miał nawet jak zapisać danej informacji i prosił, żeby ta osoba się przypominała. Reklamacje nie były nigdzie systematyzowane. I tak to się nawarstwiało i nabierało coraz większych rozmiarów.
Kiedy klienci zaczęli przychodzić do biura, bo szef coś tam im obiecał, zrozumiałam, że mamy duży problem i nie mamy nad nim kontroli, nie możemy też pomóc tym ludziom.
To był niesamowicie trudny czas dla mnie i Justyny, która jest naszą prawą ręką. Byłyśmy na skraju wyczerpania nerwowego, towarzyszyło nam hasło: „Dzień bez reklamacji, dniem straconym”. Przyświecał nam wyższy cel, ale chwilami miałyśmy ochotę utopić się w Warcie (śmiech)…
Jak poradziliście sobie Państwo z tymi reklamacjami?
Postawiłam sprawę jasno i powiedziałam mężowi, że jest szefem, a nie sekretarką. A nawet ona miałaby problem ze spisaniem wszystkiego na bieżąco. Sama oddzwaniałam do klientów. Zaczęliśmy wszystko systematyzować. Nie do końca rozumiałam, dlaczego Marek tak postępował, byłam w trudnej sytuacji, bo z jednej strony mąż, a z drugiej szef…
Transformacja nie nastąpiła u niego od razu, najpierw poczuł się nieprzydatny. Musiał zrozumieć, że klient nie potrzebuje szefa, tylko załatwienia sprawy. Oczywiście są ludzie, którzy domagają się rozmowy z najważniejszą osobą w firmie. Pytam wtedy takiego człowieka: „Czy jeśli chce pan kupić masło, to idzie pan do prezesa mleczarni?”. I wyjaśniam, że szef niczego mu nie załatwi, bo ma od tego ludzi.
Czyli na przykład Panią?
(Śmiech) To prawda, ja jestem w firmie od najtrudniejszych spraw. To zresztą zostało potwierdzone podczas testów Harissona i Gallupa, w trakcie szkoleń w CLF-ie. Okazało się, że mam wysoko rozwiniętą zdolność rozwiązywania problemów. Mój mózg nie zajmuje się tym, co się wydarzyło, tylko już kombinuje, jak temu zaradzić.
Test Gallupa to takie badanie, które pokazuje, jakie talenty możemy wykorzystać. Te dojrzałe mogą nas daleko zaprowadzić, a niedojrzałe pociągnąć mocno w dół. Na przykład u mnie jest tak z odpowiedzialnością i empatią. Biorę na siebie za dużo, za bardzo wczuwam się w sytuację klienta i chcę mu pomóc za wszelką cenę. Pracownicy muszą mówić mi wtedy „stop”.
Z kolei dość nisko plasuje się u mnie precyzja. I dzięki testom wreszcie zrozumiałam, dlaczego zawsze tak męczyło mnie przygotowywanie ofert. Wolałabym ciągnąc wóz po błotnistym polu, niż wyliczać te wszystkie rzeczy (śmiech).
A słyszałam, że jest Pani urodzonym sprzedawcą…
To prawda, lubię sprzedawać, jednak przetransformowałam ten proces. To znaczy, że przeprowadzam tylko rozmowy z klientami, odcięłam zaś robienie ofert. W naszej branży jest takie podejście, że jeśli zaczyna się transakcję, to ten sam pracownik musi ją dokończyć. A CLF mówi inaczej. I ja to też zmieniłam. Do pewnego momentu ustalam z klientem szczegóły, a potem przekazuję sprawę Justynie, która jest mistrzem świata w formalnościach.
Chciałabym wrócić do wątku, o którym Pani wspomniała, czyli prowadzenia firmy z mężem i trudności z tego wynikających…
Jesteśmy od siebie totalnie różni, ale nauczyliśmy się przekuwać to na wspólną korzyść. Marek jest typem innowatora. To on śledzi nowe trendy, fora branżowe, karmi nas nowinkami. To bardzo pomaga w rozmowach handlowych, bo klient nie jest w stanie nas zaskoczyć. Z kolei ja jestem motorem, jednak za długo chciałam wkładać spodnie. Wiele zrozumiałam na szkoleniach w CLF-ie, nawet tych zespołowych.
Często ratuje nas to, czego dowiedzieliśmy się o komunikacji: to, co w mojej głowie, to nie w twojej i odwrotnie. Rozmawiamy o tej samej sprawie, a mamy dwa różne obrazy. Teraz mocno tego pilnujemy.
Zresztą w całym zespole podzieliliśmy pracę w ten sposób, żeby wzmacniać swoje mocne strony. Dzięki temu możemy podejmować się projektów, które są bardzo trudne, a na pierwszy rzut oka wręcz niemożliwe do wykonania.
Wychodzimy z założenia, że trzeba szukać rozwiązań, pamiętając, że pierwszy pomysł nie zawsze jest najlepszy. Tego też nauczyłam się na szkoleniu. I że trzeba wejść w buty klientów, zrozumieć ich potrzeby. Oni też są w bardzo trudnej sytuacji, w końcu budują dom, a to wyzwanie.
Domyślam się. Historie z budowy domów potrafią zmrozić krew w żyłach…
Branża budowlana jest bardzo trudna. Dzieje się w niej dużo niefajnych rzeczy, a kłamstwo jest na porządku dziennym. Majstrowie są często niesłowni, bywają to bowiem ludzie z przypadku. Pandemia jeszcze to uwypukliła. Ktoś wczoraj był kelnerem, dziś jest budowlańcem. Brak umiejętności czytania planów jest powszechny. Niektóre budowy są spartaczone już na etapie fundamentów. Takich ekip, po których my wchodzimy i robimy, bo są piony, poziomy i sprawdzone materiały, jest bardzo mało na naszym rynku.
Często zdarza się, że główny majster boi się powiedzieć prawdę, więc nie odbiera telefonów od właściciela domu, tylko dopiero ode mnie. To są chore sytuacje, bo przecież klient zostawia na tej budowie nie tylko swoją krwawicę, ale i serce. Musimy pamiętać o tym, że on realizuje swoje marzenia. Tymczasem jest mu fundowany olbrzymi stres. Zawsze wtedy myślę, jak pomóc takiemu przerażonemu człowiekowi, który ze wszystkich stron jest bombardowany problemami, jak go chronić…
I jak to się Państwu udaje w takiej brutalnej rzeczywistości?
Zadaliśmy sobie takie pytanie: Co możemy zrobić jako mała firma? Nie zmienimy przecież całego świata ani wszystkich ludzi, ale możemy zacząć od siebie. Przede wszystkim sami musieliśmy przestać kłamać. Oczywiście robiliśmy to w dobrej wierze, żeby chronić siebie i klienta. Jednak nie czuliśmy się z tym dobrze. Na szkoleniach w CLF-ie zrozumieliśmy też, że to nie jest spójne z naszymi wartościami.
Byliśmy ostatnio na spotkaniu regionalnym partnerów Oknoplastu. Jeden z naszych kolegów, również przedsiębiorca, opowiadał, jakie historie wymyśla klientom, którzy szósty tydzień czekają na szybę. Zapytałam: „Naprawdę to robisz? A jak się z tym czujesz?”. Oczywiście odpowiedział, że podle. Zapytałam znowu: „To czemu nie powiesz prawdy?”. On na to: „No coś ty, a imię firmy?”. A przecież właśnie o to imię firmy chodzi…
Postawienie na szczerość okazało się opłacalne?
To odmieniło naszą pracę. Ostatnio mieliśmy bardzo trudną sytuację, bo jeden z klientów buduje dom z nietypowego surowca. Materiały do złożenia jak klocki Lego. Na stronie producenta wszystko opisane, ale budowlańcy nie przeczytali instrukcji, zrobili po swojemu. Obawiamy się, że w przypadku ścian pomylili nawet stronę wewnętrzną z zewnętrzną.
Przyjechaliśmy na miejsce i okazało się, że nie mamy jak zamontować okien, a dobry i solidny montaż to podstawa. Przywiązujemy dużą wagę do jakości wykonywanej usługi i użytych materiałów.
Dom, o którym mówię, tak naprawdę powinien zostać rozebrany. Natychmiast odnalazłam Krystiana, budowlańca, którego znam z CLF-u. Okazało się, że budował z tego materiału, bardzo nam pomógł, ale musiałam być szczera z klientami. Powiedziałam, że to dla nas nowa rzecz i nie wiem, czy podejmiemy się zadania, czy to się uda.
Zamiast wymyślać niestworzone historie, wolę teraz powiedzieć: „To nie będzie miła wiadomość i trudno mi o tym mówić. Mogłabym ściemniać, ale mamy taką zasadę, że nie kłamiemy”.
Klienci to doceniają?
Bardzo. Czują się dzięki temu traktowani poważnie i zaopiekowani, a my zyskujemy wiarygodność i miano solidnego wykonawcy. Na rynku ma to oddźwięk. Ostatnio podpisywaliśmy dużą umowę. Klient, bardzo weryfikujący, chciał nazwiska i telefony od osób, dla których już pracowaliśmy. Uzyskał namacalne dowody, prawdziwe opinie i w efekcie wybrał naszą firmę. To też efekt pracy u podstaw, którą wykonaliśmy.
Czy dzięki wprowadzanym zmianom i usprawnieniom udaje się pokonać jeszcze jakieś trudności w branży?
Tak. Bardzo dużym wyzwaniem było rozplanowanie prac w konkretnym przedziale czasu. Nie zawsze jesteśmy w stanie to przewidzieć. Zdarzają się sytuacje, które zabierają nam dodatkowy dzień lub dwa i cały grafik się sypie. A on jest ustalany z półrocznym wyprzedzeniem. To nie jest przesunięcie jednego klienta, tylko iluś. Co w takiej sytuacji? Powstały zapisy w umowie, które nas chronią, ale także uprzedzają klienta, że coś takiego może się zdarzyć.
Domyślam się, że takie zapisy nie wszystkim od razu się podobają?
Zdarzają się dyskusje, ale większość osób się na nie zgadza. Wszyscy znamy historie, w których różni fachowcy odchodzą „tylko na chwilę”, żeby zrobić coś w terminie u innego klienta i potem już się nie pokazują albo wracają po długim czasie. Dla klienta to niepotrzebny stres.
My pytamy: „Czy wolą państwo, żeby budowa stała nieskończona, bo my musimy wyrobić się z kolejnym zadaniem? Czy raczej przesuniemy termin rozpoczęcia prac u państwa, żeby dokończyć poprzednie zlecenie?”.
To też jest ta szczerość, dzięki której zyskujemy, a nie tracimy w oczach klienta. Odwaga i odpowiedzialność stoją jako pierwsze w wartościach naszej firmy. Odwaga, bo musimy ją mieć, żeby powiedzieć klientowi o trudnościach, jakie możemy napotkać, a odpowiedzialność, bo bardzo poważnie podchodzimy do naszej pracy.
Udaje się przekonać opornych?
Tak, myślę, że szczera, konkretna rozmowa buduje zaufanie. Każdy chce się poczuć ważny i doceniony. Problemy każdego klienta są najważniejsze, bo jego własne. My jesteśmy po to, żeby na naszym etapie realizacji rozwiązać wszystkie problemy i wątpliwości. Celem naszej działalności jest przeprowadzenie go przez ten proces najłagodniej, jak to możliwe.
Dzięki przejrzystym zasadom i dobrej organizacji zyskali Państwo zaufanie, ale także czas i przestrzeń na inne działania…
Dobra organizacja to również wyleczenie swojej głowy. Moja musiała leczyć się intensywnie, a Ania Pudło odegrała w tym procesie dużą rolę. Musiałam skasować przekonanie, że tylko ja zrobię wszystko najlepiej i to na 100 procent. Uwierzyłam w to, co zawsze powtarza Paweł Królak: „Deleguj wszystko, co możesz delegować”. Codzienne sprawy potrafią wciągnąć i pochłonąć człowieka bez reszty. I jest ich zawsze bardzo dużo, przynajmniej u nas. Myślę, że wielu przedsiębiorców wie teraz, o czym mówię.
Chyba właśnie to wypalało mnie najbardziej, zabierało energię i przestrzeń do myślenia. Zawsze powtarzam, że w bieżączkę wchodzimy jak w dobry seks (śmiech): szybko i bez zastanawiania się. Z kolei wychodzenie z niej jest jak ciąża: trudno się wycofać i długo to trwa.
Na co przeznaczają Państwo ten odzyskany czas jako zespół i jako właściciele firmy?
Dzięki lepszej organizacji jako zespół możemy skupiać się na nowych pomysłach. Zastanawiamy się np., co zrobić, żeby zmniejszyć czas pracy, bo to też jest duży kłopot w branży. Udało nam się już osiągnąć zadowalające wyniki i staramy się to jeszcze usprawnić.
Zyskaliśmy więc przede wszystkim czas dla firmy, ale również dla najbliższych i dla siebie: na własny rozwój, odkrywanie pasji. Dzięki szkoleniom i pracy, którą włożyliśmy w sprawne działanie firmy, dziś mogę rozwijać się jako instruktor jogi. Oprócz zajęć w swoim mieście prowadzę również zajęcia i wykłady w Akademii Wychowania Fizycznego w Warszawie na studiach podyplomowych Relaksacja i joga oraz w Toruniu na kursie dla instruktorów hatha-jogi. Ta praca mnie fascynuje.
Z kolei mój mąż po wielu latach mógł zrealizować marzenie i odnowić uprawnienia płetwonurka. Służył jako nurek w Jednostce Wojskowej Formozy, ale prowadzenie firmy i problemy, które się pojawiały, zabierały przestrzeń na realizowanie siebie.
A co z planami rozbudowy firmy?
Mamy małą, rodzinną firmę, dlatego, że nie chcemy mieć dużego przedsiębiorstwa. Rozwijamy się na różnych przestrzeniach, bo ta działalność nie jest naszą jedyną. Oprócz firmy prowadzimy również gospodarstwo ekologiczne. Jakie odnogi jeszcze zbudujemy – czas pokaże.
Podczas szkoleń w CLF-ie oraz audytu, który miał u nas miejsce, zrozumieliśmy, że wolimy skupić się na efektywności małego zespołu, aby osiągał jak najwyższe zyski. Twarde dane pokazały nam, że nasz rynek ma sufit i zatrudnienie pięciu ekip monterskich nic nie zmieni.
Zaczęliśmy za to odrzucać małe zlecenia, bo okazało się, że one są nierentowne i zabierają nam ponad 20 procent zysku z dużych zamówień. Nie musimy obsługiwać 300 klientów, możemy mieć ich 150 i zarobić tyle samo. Przez takie działania stajemy się ekspertami w naszej branży.
Można powiedzieć, że przekuli Państwo wcześniejsze błędy na skuteczne lekcje.
Tak, tylko najpierw musieliśmy rozpoznać, co było tym błędem. To bardzo cenna wiedza. Ostatnio z okazji 18. urodzin mojego syna, który marzył o zostaniu programistą, zafundowałam mu test Harissona. Okazało się, że nie ma predyspozycji do tego zawodu, że to nie dla niego. Pogratulowałam mu…
Był zdziwiony?
Oczywiście. A ja mu powiedziałam: „Jesteś na początku swojej drogi i już wiesz, który kierunek nie jest dla ciebie. A ludzie całe życie robią coś, co w ogóle nie jest z nimi spójne”. W szkole uczy się nas, żeby nie popełniać błędów. A przecież my się na nich uczymy. Na przykład ja zaczęłam się teraz uczyć angielskiego, a miałam ogromny strach przed mówieniem w tym języku. Tymczasem mój nauczyciel mówi: „Working with mistakes is your success”.
Z krawędzi przepaści do świetnie prosperującej firmy… Czy to jest właśnie ten sukces, o którym rozmawiałyśmy na początku?
Odpowiem tak: kiedy jesteśmy na branżowym zjeździe, to patrzymy na naszych kolegów, którzy biegają z telefonami przy uchu, słuchamy o ich problemach i cieszymy się, że nas już to nie dotyczy. Praca to nie jest już dla nas męczarnia, tylko przygoda i rozwój. Bo oprócz tego, że chcemy być coraz lepszą firmą, to chcemy być też coraz lepszymi ludźmi.
Rozmawiała: Karolina Głogowska
POBIERZ BEZPŁATNY (0 zł) PORADNIK
„Przebudzenie Przedsiębiorcy”
7 ważnych lekcji dla każdego właściciela (małej) firmy
- Jak zmienić ciągłe "gaszenie pożarów" w firmie w stabilny wzrost,
- 3 proste (i skuteczne) narzędzia, które sprawią, że Twoi pracownicy zawsze będą wiedzieli co i jak mają zrobić,
- 5 kluczowych elementów strategii biznesowej, bez których nie osiągniesz wysokich zysków.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Karolina Głogowska
Była redaktorką prowadzącą i wydawczynią w serwisach internetowych Wirtualnej Polski. Jako dziennikarka pisała także dla Onetu i Polskiej Agencji Prasowej. Zajmowała się redakcją powieści, książek poradnikowych i lifestylowych. Współpracowała z Dorotą Wellman przy zbiorze wywiadów pt. „Jak być przyzwoitym człowiekiem?”.
Od 2018 roku pisze i wydaje własne książki. Ma na koncie trzy powieści obyczajowe, które powstały w duecie z Katarzyną Troszczyńską. Jest autorką thrillerów psychologicznych. Interesują ją głównie ważne, kontrowersyjne tematy społeczne i mroczne zakamarki ludzkiego umysłu.
