„Oczekuję, że moi ludzie będą ciągle szli do przodu, rozwijali siebie i przy okazji firmę” – rozmowa z Lechem Kaniukiem

120 milionów złotych – tyle jest warta jedna z firm Lecha Kaniuka. Zaczynał jako chłopiec, sprzedając sąsiadom kwiatki po 5 koron. Teraz sprzedaje m.in. dachy solarne, które mają być lepsze od dachówek Tesli. Jaka jest tajemnica jego sukcesu? Zdradził nam zasady, które pomogły mu zbudować takie firmy jak PizzaPortal, iTaxi, SunRoof i kilkanaście innych. Sprawdź, czy możesz zrobić to, co jedna z najbardziej kreatywnych osób w polskim biznesie.

Swoją książkę pt. Siła pędu dedykuje Pan m.in. tacie, który na pytanie o to, czy powinien Pan rozpocząć prowadzenie własnego biznesu, odpowiedział: „Lesiu, nie wiem, ale spróbuj”. Czy Pan również umie tak odważnie mówić „nie wiem”?

Środowisko biznesowe bardzo szybko się zmienia. Pojawiają się nowe technologie, nowe uwarunkowania, nowa konkurencja. Zmienność tych elementów sprawia, że ciągle pozostaje duża niewiadoma. Nawet jeśli coś działało pół roku temu czy rok temu, to niekoniecznie będzie działało dzisiaj. Dlatego myślę, że to jest bardzo dobre podejście, żeby być otwartym i mówić: „Nie wiem, ale warto spróbować”.

Dopiero, kiedy zderzymy nasz pomysł z rynkiem, z tym, co rzeczywiście dzieje się na zewnątrz – dopiero wtedy następuje pewna weryfikacja. Musimy ten proces ciągle i ciągle powtarzać. Przyjrzyjmy się dużym firmom. Gdyby miały cały czas ten sam produkt, to nie utrzymałyby się na rynku.

Tę koncepcję mówienia „nie wiem” można aplikować nie tylko na pomysł na biznes, czyli tak bardzo ogólnie, ale też schodząc na poziom kampanii marketingowej albo produktu czy wyglądu strony internetowej. Mam na myśli testy A/B.

Przedsiębiorcom, którzy są w biznesie wiele lat, chyba wcale nie tak łatwo jest przyznać, że czegoś nie wiedzą?

To prawda. Bo ludzie chcieliby być perfekcyjni. Nikt nie marzy o tym, żeby popełniać błędy albo przyznawać się do tego, że czegoś nie potrafi. To na pewno nie jest łatwe.

Na mówienie „nie wiem” stać osoby dojrzałe emocjonalnie, które znają siebie i swoją wartość. Wtedy przestają się bać, wtedy mogą przyznać, że nie wiedzą, wtedy mogą zacząć próbować.

Zresztą, jeśli spojrzymy na tych przedsiębiorców, którzy osiągają największe sukcesy, to dostrzeżemy, że otaczają się ludźmi, którzy są ekspertami w swoich dziedzinach. Ci przedsiębiorcy nie udają, że są alfą i omegą.

Ja na wielu etapach rozwoju firmy nie byłem osobą najlepszą w jakimś obszarze. Zawsze miałem jednak team, który doskonale znał się na tym, co robił. Starałem się natomiast czytać dużo książek i cały czas się dokształcać, żeby być w danym obszarze coraz lepszym i żeby być dobrym partnerem do rozmów z moim zespołem.

Czytając Pana książkę, zwróciłam uwagę na to, że nie ma Pan problemu z tym, żeby zostawiać decyzje swoim pracownikom. Czy to podejście kiedykolwiek Pana zawiodło?

(Uśmiech) Z jednej strony to był proces… W pewnym momencie zrozumiałem, że jeśli będę wszystko robił sam albo wszystko kontrolował, to stanę się ograniczeniem dla rozwoju spółki. Wiedziałem, że utknę głęboko w detalach i nie będę mógł się podnieść do kolejnego, wyższego poziomu, z którego mógłbym patrzeć na rzeczy bardziej strategicznie.

Żeby wejść wyżej, trzeba wpuścić ludzi tam, gdzie jesteśmy, i pozwolić im decydować.

Kolejny przemawiający za takim podejściem argument dotyczy tego, że jeśli chcemy podjąć dobrą decyzję, to musimy zebrać dużo informacji. Na przykład osoba, która jest blisko klienta, często lepiej niż my zna tematykę, jest w stanie najlepiej ocenić, w jaki sposób powinniśmy postępować i podejmować decyzje, jeśli właśnie klientów one dotyczą. Ostatecznie i tak radziłbym się z taką osobą, więc najprościej po prostu jej zaufać i oddać decyzję w jej ręce.

Trzecim plusem obdarzania pracowników dużym zaufaniem jest to, że czują się bardziej dowartościowani i mają większą satysfakcję ze swojej pracy. Dzięki temu budujemy mocniejszy zespół.

Ale tak, oczywiście, zawiodłem się na kilku ludziach. I nawet nie chodzi o to, że popełniali błędy, bo to robią wszyscy, i trzeba dawać ludziom przyzwolenie na to, żeby popełniali błędy. Chodzi o to, że nie wyciągali z nich wniosków, nie uczyli się na nich, powtarzali je wielokrotnie. Nie świadczy to jednak o tym, że nie powinienem delegować, tylko o tym, że wybrałem nieodpowiednie osoby.

W książce stwierdził Pan nawet, że łatwiej znaleźć pieniądze na biznes niż wartościowych pracowników. Jak przeprowadza Pan rekrutację? Czy ma Pan jakieś lifehacki?

Jeden hack, który stosunkowo niewiele osób stosuje, to rozpoczęcie całego procesu od stworzenia listy zadań, które będą należały do obowiązków człowieka na danym stanowisku. Dzięki temu jednocześnie tworzy się profil takiej osoby. Nie zaczynam więc od nazwy stanowiska ani od zamieszczenia ogłoszenia i nie czekam na to, jakie CV wpadną.

Lista zadań staje się też listą pytań, czyli bazą do rozmów z kandydatami. Skoro określiłem sobie, co chcę, żeby dana osoba robiła, to podczas interview pytam, czy już się tym zajmowała i w jaki sposób wykonywała tę pracę. Ten sposób rekrutowania bardzo pomaga mi znaleźć ludzi dokładnie dopasowanych do zadań.

Druga metoda, która też jest bardzo skuteczna, to danie zespołowi, który już ze mną pracuje, prawa veta, prawa głosu na temat tego, czy przyjmujemy daną osobę, czy nie, a także prawa do zadawania pytań człowiekowi, którego rekrutujemy.

To pełni kilka funkcji. Po pierwsze, jeśli zatrudniłbym osobę, która nie odpowiadałaby zespołowi, prędzej czy później pojawiłyby się problemy w dynamice zespołu – to by nie grało. Po drugie, jeśli wszyscy powiedzą: „To jest fajny człowiek”, i go przyjmę, to cały team poczuje się odpowiedzialny za dobrą współpracę, zaangażuje się. Każdy zrozumie, że jego zdanie ma znaczenie. Po trzecie onboarding tego nowego człowieka będzie dużo szybszy, bo będzie już znał zespół, będzie wiedział, że wszyscy go akceptują i chcą z nim pracować.

Natomiast trzeci sposób, który działa bardzo skutecznie w rekrutacji, to zaangażowanie własnych pracowników do rekrutowania kolejnych osób. Zamiast zgłaszać się do agencji, daję zespołowi jakiś bonus i proszę o wsparcie w zatrudnianiu.

Oczywiście trzeba przeprowadzić cały proces rekrutacji, a nie tylko powiedzieć, że przyjmujemy kogoś, bo to czyjś kolega. Zespół dobrze sobie z tym radzi, bo wie, z czym się zmagamy, jakie są zadania. Ludzie mogą dosyć precyzyjnie oszacować, kto spośród ich znajomych rzeczywiście pasuje i będzie mógł wykonywać określone obowiązki.

Dla osoby, która stara się o pracę u Pana, taka rekrutacja może być sporym stresem i wyzwaniem (uśmiech).

Oczywiście stres jest naturalny, ale myślę, że razem z moim teamem jesteśmy w stanie zapewnić dość komfortową atmosferę.

To jeden z jego członków, który najbardziej wpływa na rozluźnienie [Pan Kaniuk pokazuje yorka, który grzecznie mu towarzyszy]. To jest Stefan, pracuje tu z nami (śmiech).

Badania pokazują, że zwierzęta w pracy odstresowują. Poza tym atmosfera się rozluźnia i jest też temat na pierwszą rozmowę (uśmiech).

Ale zwierzę w biurze może mieć tylko szef czy to dotyczy wszystkich? (uśmiech)

Wszyscy mogą mieć. Na przykład Paulina, nasza dyrektor marketingu, ma chihuahuę. Ciągle ją pytam, kiedy przyjdzie z małą (śmiech). Jak będzie tu już cały folwark, to wtedy będziemy się zastanawiać (śmiech).

(Śmiech) Co sprawia, oczywiście oprócz Stefana, że chcą u Pana pracować najlepsi? Czym ich Pan przyciąga? Mnie na przykład do pracy w Coraz Lepszej Firmie zachęciła kultura organizacyjna: wzajemne wsparcie zamiast rywalizacji, odpowiedzialność za firmę, radykalna szczerość…

Myślę, że kultura organizacyjna bardzo wpływa na decyzję o tym, że ktoś chce dołączyć do mojego zespołu. Doceniają to zwłaszcza doświadczone osoby, które pracowały już w różnych miejscach, miały różnych szefów i były w różnych teamach.

Ale zdarzało się też, że zatrudniałem ludzi, dla których praca u mnie była pierwszą w ogóle lub pierwszą poważną. Bywały sytuacje, że niektórzy z nich odchodzili, bo gdzieś indziej proponowano im większe płace. Po 6 czy 12 miesiącach te osoby znów do nas pukały. Okazywało się, że nie pieniądze są najważniejsze.

Co w takim razie?

Jest jedna rzecz, którą od dłuższego czasu robię – obdarzam moich ludzi pełnym zaufaniem.

Dzięki zaufaniu delegujemy, dzielimy się, jesteśmy otwarci, rozmawiamy nie tylko o dobrych rzeczach, ale też o trudniejszych, próbujemy rozwiązać problemy.

Jestem raczej osobą, która nie narzuca sposobu załatwiania spraw. Nie ma u mnie micromanagementu. Chcę, żeby ludzie brali dużo odpowiedzialności za siebie i za swoje obowiązki. W zamian oczekuję, że będą ciągle szli do przodu, rozwijali siebie i przy okazji firmę.

To chyba też cecha przedsiębiorców – chęć nieustannego rozwoju. Każdy, kto przeczytał Siłę pędu, zauważył na pewno, że Pan ją ma. Jako kilkulatek sprzedawał Pan kwiaty, żeby zarobić na swoje potrzeby, jako nastolatek samodzielnie, z dużym poświęceniem zarabiał Pan na wydanie swojej płyty, a kiedy pracował Pan na etacie, jednocześnie pisał Pan swoją pierwszą książkę, prowadził program telewizyjny i radiowy. Na pierwszy rzut oka widać było, że szybko się Pan nie zatrzyma. A czy są takie cechy, po których można rozpoznać, że ktoś raczej nie nadaje się do biznesu?

Myślę, że tak. Na pewno jeśli ktoś bardzo narzeka, jeśli ma roszczenia wobec świata, jeśli oczekuje, że wszystko zostanie mu podane, jeśli liczy tylko na pomoc państwa, to takiej osobie trudno będzie się odnaleźć w roli przedsiębiorcy.

Podobnie jeśli ktoś nie jest wytrzymały i nie jest w stanie rozwiązywać problemów, które napotyka, tylko się szybko poddaje. Takiej osobie też albo się nie uda jako przedsiębiorcy, albo będzie jej bardzo ciężko i raczej nie zbuduje dużego zespołu.

Również jeżeli ktoś jest nieufny i ma potrzebę kontroli – takim osobom niełatwo sprostać roli przedsiębiorcy. Znam przedsiębiorców, którzy są bardzo kontrolujący i dominujący. Mają raczej małe firmy i dużą rotację wśród pracowników. Taka osoba jest w stanie prowadzić sklep i dociskać ludzi, ale raczej nie zbuduje bardzo dobrze prosperującego biznesu.

Na każdym etapie rozwoju firmy pojawia się wiele różnych problemów. To, co charakteryzuje moim zdaniem przedsiębiorcę, to fakt, że się nie poddaje, tylko zastanawia się, jak je rozwiązać. A kiedy mu się uda, idzie dalej i znów napotyka przeszkodę.

Tak wygląda życie przedsiębiorcy – nieustanne pasmo ciągnących się problemów. Im większa jest firma i większe są obroty, tym więcej jest coraz większych problemów.

Także im więcej ludzi w zespole, tym więcej tworzy się problemów. Moim zdaniem jedna z najtrudniejszych rzeczy, z jakimi mamy do czynienia, kiedy prowadzimy firmy, to właśnie zarządzanie ludźmi i budowanie zespołów, które będą razem ciągnęły w tę samą stronę.

W swojej książce też wspominał Pan o tym, że bycie przedsiębiorcą to nieustanna walka. Nie zawsze udaje się wygrać. Pan z ogromnym zaangażowaniem walczył o flotę samochodową, która miała dostarczać zamówienia PizzaPortal. Nie udało się. Jak poradził Pan sobie z tą porażką? I skąd przedsiębiorcy mają brać siłę, żeby się nie poddawać, kiedy są już naprawdę wyczerpani?

Coś nas musi pociągać. Myślę, że to, co zadziałało w moim przypadku – i wiem, że działa także na innych przedsiębiorców – to wizja, która pociąga. Mamy wizję, chcemy coś dać temu światu, jakiś produkt czy usługę, i bardzo wierzymy w to, że nasz pomysł znajdzie wielu odbiorców. Dlatego dalej ciśniemy i próbujemy pokonać przeciwności.

Jest jeszcze jedna rzecz, której się nauczyłem – po prostu nie ma wyboru. Jako przedsiębiorcy jesteśmy sami. To od nas zależy, jak to wszystko pójdzie, więc trzeba zacisnąć zęby i dalej próbować to pchać.

Rodzi się też pytanie, czy ludzie, którym jest bardzo trudno, stanęli w miejscu w swoim własnym rozwoju czy po prostu nie mają predyspozycji, cech, by zostać rasowymi przedsiębiorcami, którzy się nie poddają, tylko walczą.

Ale jednocześnie wiem z własnego doświadczenia, i od innych, że my, przedsiębiorcy, bierzemy zbyt dużo odpowiedzialności na siebie. Z tego powodu nie chcemy obarczać naszego zespołu, czy innych ludzi, naszymi problemami. To mogą być kłopoty płynnościowe, legislacyjne albo strata dużego klienta. To mogą być rzeczy, które przedsiębiorca sam próbuje rozwiązać, nie dając innym nawet szansy na to, by mogli mu pomóc.

Tymczasem receptą może być zaproszenie do współpracy swojego zespołu; niekiedy rozwiązanie podpowiadają książki – mnie bardzo rozwijają; rozwiązaniem może też być znalezienie sobie jakiegoś mentora, który mógłby pomóc przejść przez te przeszkody.

Czy Pan ma swojego mentora? Czy jeszcze go Pan potrzebuje?

W tej chwili nie mam kogoś, z kim mógłbym odbywać ustrukturyzowane sesje, ale myślę, że do biznesu, który teraz zaczynam rozwijać i z którym chcę wyjść na świat, będę szukał bardzo mocnych członków zespołu, seniorów, którzy będą dla mnie wsparciem.

Mam też gdzieś z tyłu głowy, że chciałbym mieć takiego stałego mentora i gdybym mógł wybrać, byłby to Richard Branson (śmiech).

(Uśmiech) Oby się udało. Tymczasem dla wielu osób to Pan staje się mentorem. Jest Pan też aniołem biznesu. Co bierze Pan pod uwagę, kiedy decyduje się zainwestować w jakąś firmę?

Przyglądam się trzem, a właściwie czterem elementom.

Pierwszy to zespół. Jest bardzo istotny. Sprawdzam, czy wydaje się na tyle kompetentny, żeby pociągnąć dany projekt. Czasem ludzie po prostu bardzo dobrze znają się na swojej dziedzinie, a czasem wcześniej już robili biznesy i są seryjnymi przedsiębiorcami.

Druga rzecz to rynek. Musi być ciekawy i duży, dawać dużą przestrzeń do działania.

Tak jest w przypadku SunRoof, czyli dachów z paneli słonecznych. Robimy fajny produkt, lepszy od tego, co jest obecnie na rynku. Każdy nasz dach to cegiełka, którą dokładamy do globalnej produkcji energii odnawialnej. A potrzeba jej coraz więcej: w ciągu następnych 30 lat na Ziemi pojawi się kilka kolejnych miliardów ludzi, a zużycie prądu też się zwiększa, bo mamy coraz więcej sprzętów. Cena prądu rośnie, są problemy z klimatem, które się nasilają. Jest więc bardzo dużo czynników, które sprawiają, że ten rynek jest już spory, a będzie jeszcze większy.

Nasz produkt niesie ze sobą coś dobrego. Jeżeli ktoś przyszedłby do mnie z propozycją, żebym zainwestował w sieć sklepów alkoholowych, to nie byłbym zainteresowany. Nawet gdyby team był mocny i rynek duży. Po prostu produkt mi nie pasuje. Powiedziałbym, że to jest trzeci ważny element – każdy inwestor ma swoje preferencje.

Mam znajomych, którzy są naukowcami. Stworzyli pewne rozwiązanie biotechnologiczne, które skomercjalizowali. Sprzedali firmę za bardzo duże pieniądze i teraz też inwestują, ale tylko w biotechnologię. To rozumieją, to lubią, to chcą robić.

A czwarta rzecz to jest sam produkt. Sprawdzam, czy jest rzeczywiście fajny, czy da jakąś wartość, czy jest ciekawy, czy to tylko powielanie, czy robienie czegoś lepszego. No i jeśli to produkt tylko trochę lepszy od tego, co jest na rynku, to wtedy też rodzi się pytanie, po co w to inwestować.

Dachy SunRooff Technology mają być lepsze od dachówek Tesli…

Są (uśmiech).

W takim razie pozostaje nam tylko czekać, kiedy zastąpią polskie strzechy. Na jakim etapie jest teraz SunRoof w Polsce?

Mamy już pierwszego klienta. Dach, który dla niego projektujemy, powstanie w styczniu. Jeszcze nie uruchomiliśmy bardzo aktywnej sprzedaży. Klienci sami się zgłaszają albo wykorzystujemy kontakty. Spółka już istnieje, zaczynamy budować struktury, i ten pierwszy dach będzie pewnym procesem szkoleniowym dla polskiego zespołu.

Uczymy się też, w jaki sposób wychodzić na inne rynki. Spółka jest szwedzka. Polska jest dla niej pierwszym rynkiem zagranicznym, no i patrzymy, w jaki sposób przygotowywać się do tego, żeby później móc wchodzić każdego miesiąca do jednego nowego kraju albo co najmniej do kilku krajów na rok. I żeby to robić bardzo płynnie i skutecznie.

W SunRoof ma Pan obecnie, wspólnie z bratem, prawie 58% udziałów?

Tak było jeszcze do niedawna. Pod koniec listopada udało mi się wykupić ostatniego udziałowca. W tej chwili mam już 70% spółki (uśmiech).

Świetnie, gratuluję! Co jeszcze chciałby Pan osiągnąć? Czego brakuje Panu do szczęścia?

W sumie chyba niczego. To, co chciałbym robić w tym momencie, to właśnie rozwijać SunRoof. Bardzo mnie pociąga myśl o tym, żeby w szybki sposób wyskalować ten biznes na międzynarodową spółkę z ogromną sprzedażą.

No i chciałbym stworzyć drugi tak zwany unicorn, tak jak to było z Delivery Hero. Tym razem chciałbym zachować jeszcze więcej udziałów i na jeszcze dłużej (uśmiech).

Motyw jednorożca w geometrycznym stylu to też pierwsze logo Lech Kaniuk Holding. W świecie startupów mianem jednorożców określa się przedsiębiorstwa warte ponad miliard dolarów. Przebił Pan ten pułap kilka lat temu. Kiedy w 2006 roku dołączył Pan do szwedzkiej firmy OnlinePizza, był to niewielki portal zbierający oferty różnych pizzerii w jednym miejscu. W 2009 roku przeniósł się Pan do Łodzi, by założyć spółkę córkę – PizzaPortal.pl – która po zaledwie roku zdominowała polski rynek zamówień online. W 2012 roku, wraz ze wspólnikami, zdecydował się Pan sprzedać swoją grupę portali inwestorowi – Delivery Hero – za kwotę 120 milionów złotych. To był chyba całkiem niezły okres w Pana życiu?

Wydaje mi się, że jeszcze dużo ciekawych i dobrych chwil przede mną, ale muszę przyznać, że to rzeczywiście był świetny czas – i zawodowo, i prywatnie… Jak na razie chyba najlepszy czas, jaki miałem.

Choć wcale nie było przecież oczywiste, że wszystko tak dobrze się ułoży. Kiedy jako młody człowiek przyjechał Pan do Łodzi na studia medyczne, nie skończyło się zbyt szczęśliwie. Polska okazała się dosyć nieprzyjaznym krajem. Czy później, kiedy zamieszkał Pan w tym samym mieście jako przedsiębiorca, nie miał Pan obaw, że historia się powtórzy?

Tak. Obawiałem się tego. Bardzo nie chciałem przyjeżdżać do Polski. Wspólnikom zapowiedziałem, że wytrzymam rok, ale potem wracam do Szwecji. Taki był pierwotny plan…

Ale zaczęliśmy się spotykać z Asią, obecnie moją żoną, i wszystko diametralnie się zmieniło. Polska też się zmieniła – i przez ten czas, kiedy mnie nie było, i przez ostatnie 10 lat, od kiedy tu jestem. Dużo dobrego wydarzyło się w tym czasie.

Wybraliśmy wtedy Łódź na siedzibę firmy z kilku powodów. Raz, że to jest centrum Polski i nieważne, czy mielibyśmy handlowców stacjonujących w Łodzi, którzy wyjeżdżaliby do innych miast, czy handlowców z innych miast, którzy dojeżdżaliby do centrali, logistycznie byłoby dobrze. Łódź była też tańsza niż Warszawa, jeśli chodzi o nieruchomości, różne usługi i personel, co nam pasowało. To również miasto studenckie nie tylko w skali Polski, ale i Europy, więc mieliśmy wdzięczną grupę klientów. Poza tym w Łodzi były siedziby wielu sieci restauracji. Te wszystkie argumenty przemawiały za tym miastem.

A w dodatku mieszkała tam Pana przyszła żona, którą poznał Pan kilkanaście lat wcześniej, właśnie podczas studiów, i z którą ponownie nawiązał Pan kontakt? (Uśmiech)

(Śmiech). Może rzeczywiście podświadomie ciągnęło mnie do Łodzi również z powodów osobistych.

W swojej książce pisał Pan, że jeśli ktoś czuje się przedsiębiorcą, to powinien iść tą drogą, bo w przeciwnym razie będzie żałował. Jak często zdarza się Panu żałować swoich decyzji?

Coraz rzadziej.

Zawsze po fakcie łatwo jest stwierdzić, że coś powinno się zrobić inaczej, lepiej. Ale w danej sytuacji nie mamy przecież wszystkich informacji, nie tyle, ile potem, i trudno bez nich podjąć właściwą decyzję.

Oczywiście robię sobie czasem retrospekcję, wracam do pewnych wydarzeń. To jest element własnego rozwoju i budowania doświadczenia. Myślę jednak, że nie ma sensu zbyt długo żałować różnych rzeczy. Zdecydowanie namawiam do zastanawiania się, co możemy zrobić w obecnej sytuacji i jak to pchnąć do przodu.

Kiedy najbardziej nie ma Pan na to ochoty? Pisał Pan, że sfera finansów w biznesie jest dla Pana nieprzyjemna i stresująca. Za czym jeszcze Pan nie przepada?

Za administracją (śmiech).

Domyślam się, że sam się Pan nią nie zajmuje?

Nie zawsze, ale takie administracyjne rzeczy są dla mnie uciążliwe. Chciałbym pracować wyłącznie z rozwojem produktu, być na rynku i spotykać się z potencjalnymi klientami. Tylko temu się poświęcać. Kwestie administracyjne, przygotowawcze, badawcze trochę mniej mnie kręcą (uśmiech).

A zdecydowanie bardziej obserwowanie, jak biznes rośnie, pokonywanie trudności?

Chyba najbardziej lubię to, że z zespołem zdobywamy rynek, nowych klientów, to jest na pewno najfajniejsze. I z tego mam największą satysfakcję. Poza tym rozwój produktu, nowe koncepcje i wymyślanie różnych rzeczy. Tak… to też lubię (uśmiech).

Jako anioł biznesu wkłada Pan w różne firmy nie tylko pieniądze, także wiedzę, serce i mnóstwo czasu. A w końcu, po miesiącach czy latach, odchodzi Pan. Czy to nie jest frustrujące? Czy daje satysfakcję?

Wydaje mi się, że to jest trochę taki naturalny cykl życia przedsiębiorstwa i osób, które w nim współuczestniczą. Rzadko się zdarza, że ktoś w młodym wieku zakłada firmę i ciągnie ją przez całe życie. Mamy przykłady Steve’a Jobsa czy Billa Gatesa, ale myślę, że to raczej są ewenementy na skalę światową. Może dawniej, w bardziej tradycyjnych biznesach, tak też było, ale w tej chwili jest dużo ciekawych projektów, tyle się dzieje.

Nie przywiązuję się aż tak bardzo do projektu, za to bardzo lubię nowości – nowe rzeczy, nowe wyzwania. Kiedy czuję, że nie mogę już dać danej spółce więcej wartości, to wiem, że moja rola się wyczerpała.

Upłynnienie inwestycji i wyjście ze spółki mogą się oczywiście wiązać z jakimś sentymentem, ale zdecydowanie bardziej odczuwam wtedy radość, bo mogę wejść w nowe, ciekawe przedsięwzięcie.

Dla wielu mniej doświadczonych przedsiębiorców wejście w coś nowego, próba zrealizowania swojego pomysłu na nowe produkty czy usługi bardziej wiąże się ze stresem niż z radością. Jak mogą weryfikować swój pomysł, jak zyskać większą pewność, że się uda?

Trzeba sprawdzić w internecie, jakie są konkurencyjne produkty. Jeśli jest ich dużo, to wtedy jest to mocny sygnał, że na rynku działają firmy, które zarabiają i funkcjonują. Można więc założyć, że nasz produkt ma rację bytu. Jeśli dodatkowo stworzymy produkt czy rozwiązanie lepsze niż u konkurencji, to tym bardziej mamy z czym wychodzić na rynek.

Jeśli nie ma produktu na rynku, to trzeba się zastanowić, dlaczego. Czy rynek jest zbyt mały i to nie jest interesujący biznes, czy rzeczywiście jesteśmy pierwsi z czymś bardzo innowacyjnym. To jest pierwsza bardzo prosta zasada.

Druga, najbardziej skuteczna, to próba sprzedawania swojej usługi czy swojego produktu. Warto wyjść z ukrycia i sprawdzić, czy rynek jest zainteresowany, czy chce wyciągnąć swoje złotówki, dolary lub euro i zapłacić za to, co oferujemy.

Załóżmy, że się udaje. Ludzie kupują nasz produkt. Przedsiębiorca jest przygotowany na to, że na początku musi ciężko pracować, ale robi to z przyjemnością, jest pełen zapału, nadziei. Co czeka go dalej? Na co powinien się przygotować?

Z przyjemnych rzeczy na pewno czeka go satysfakcja z rozwoju spółki. Z doświadczenia wiem, że na początku bardzo się cieszymy z pierwszej sprzedaży, później z drugiej, trzeciej, piątej. Potem cieszymy się, że zdobyliśmy np. 100 czy 1000 klientów…

Ale na tej drodze pojawiają się też trudności. Należy do nich na pewno znalezienie dobrych ludzi, rekrutacja. Z drugiej strony, kiedy już zbudujemy fajny team, to mamy też z tego satysfakcję, a później radość ze współpracy z takimi osobami.

Dużym problemem i chyba jedną z najczęstszych przyczyn upadania firm jest kwestia płynności ich finansowania. Często widzę, że startupy chcą się bardzo szybko skalować… zbyt szybko, jeszcze zanim sprawdzą, przepracują i ustawią wszystkie procesy w firmie. Za wcześnie wychodzą na duży rynek, zachłystują się liczbą klientów oraz zapytań. Wtedy okazuje się, że skalują nie biznes, ale problemy, elementy, które powinni byli zorganizować i załatwić wcześniej. Bo im szybciej zaczynamy skalować, tym większe struktury kosztowe, tym więcej ludzi. I wtedy też jest łatwiej utracić płynność finansową. A jeśli tracimy płynność, powstają coraz większe problemy.

Żeby uniknąć pochopnych decyzji, czasem trzeba po prostu się zatrzymać, odpocząć, spojrzeć na sprawę świeżym okiem. Jak Pan odpoczywa? Bo weekendy to przecież dla Pana czas robienia researchu, doczytywania…

Szczerze mówiąc, walczę, żeby znaleźć sposób odpoczynku zupełnie niezwiązany z biznesem. W jakiś sposób biznes stał się też moim hobby. To jest coś, co mnie bardzo pociąga.

Staram się ćwiczyć, gram na pianinie, właśnie niedawno kupiłem sobie fortepian. Czytam też dużo książek, ale zwłaszcza biznesowych (śmiech), więc pytanie, czy to się zalicza do odpoczynku.

Nie. Sądzę, że się nie zalicza (śmiech).

Mamy też konie. Żona zajmuje się ujeżdżeniem, więc zdarza się, że bywam w stajni. To jest czasami odpoczynek, a czasami obowiązek (śmiech). Ale też jeśli gdzieś jadę w sprawach firmowych, to staram się zwiedzać, łączyć business and pleasure (uśmiech).

Czy myśli Pan, że gdyby Pana rodzice nie wyjechali za granicę, kiedy miał Pan półtora roku, i gdyby wychował się Pan w Polsce, a nie w Szwecji, to byłby Pan innym człowiekiem?

Trudno powiedzieć. Wydaje mi się, że szwedzka szkoła, szwedzkie środowisko były bardzo otwarte. To też takie środowisko i taki rynek, które bardzo premiują innowacyjność.

Szwecja już dawno temu zdała sobie sprawę, że nie jest krajem, który może konkurować na świecie produkcją, więc postawiła na nowe technologie, nowe pomysły, zdolnych, kreatywnych ludzi.

To mnie na pewno ukształtowało. Pomogło mi odważyć się na to, by wypróbowywać różne pomysły. Na pewno miało to pozytywny wpływ, ale de facto nie mam porównania do tego, jak byłoby w Polsce.

Czy widzi Pan jakieś różnice pomiędzy polskimi przedsiębiorcami a chociażby szwedzkimi?

Tak. Wydaje mi się, że taki poziom zaufania i szybkości działania jest większy w Szwecji. W Polsce zdarza się jeszcze, że przedsiębiorcy podchodzą do różnych rozwiązań nieufnie, a to powoduje, że trochę wolniej robi się interesy.

Chociaż z drugiej strony mam poczucie, że Polacy, którzy mają 20–30 lat, zdecydowanie chętniej niż starsze pokolenie próbują nowości i działają szybciej.

A jak bardzo powinni być elastyczni? Na ile powinni trzymać się swoich zasad i wartości? Czy warto, aby przedsiębiorca czasem je nagiął albo złamał dla dobra biznesu?

Trzeba być spójnym i trzymać się swoich wartości. W przeciwnym razie ludzie wyczują fałsz, bo będziemy zdradzać samych siebie. W takiej sytuacji nie uda nam się dobrze funkcjonować, stworzyć dobrego klimatu do rozwoju firmy i zbudować prawdziwego zespołu.

Z jakich wartości nigdy nie zrezygnowałby Lech Kaniuk?

Myślę, że zaufanie i współpraca to ogromna wartość. Kiedy zdarzy się błąd, nie ma sensu zastanawiać się, czyja to wina. Trzeba wierzyć, że znajdzie się jakieś rozwiązanie. Nie zrezygnowałbym z takiego nastawienia.

I z tego, że najważniejsze w biznesie jest iść do przodu, nie poddawać się nawet wtedy, gdy jest ciężko.

Rozmawiała: Martyna Kosienkowska