Siła różnic w zespole, Anna Sarnacka-Smith – obowiązkowe lektury przedsiębiorcy

Książka Anny Sarnackiej-Smith Siła różnic w zespole. Jak indywidualne potrzeby i motywacje przekuć na wartość i wspólny cel znowu przychodzi nam z pomocą i odpowiedziami na palące pytania.

Dlaczego w pracy czasami jest tak trudno, że ma się jedynie ochotę rzucić wszystko i trzasnąć drzwiami? Dlaczego czasem jest tak niesprawiedliwie? Dlaczego to, co robimy, wydaje się często bez sensu? Skąd się bierze przemęczenie? Dlaczego mamy już tak dość, że ratuje nas tylko myśl o zbliżającym się urlopie?

Jak pogodzić szefów z pracownikami? Jak to możliwe, że tak różne może być postrzeganie tej samej sytuacji przez inne osoby w zespole? Jaki wpływ na jakość pracy może mieć Twoja płeć lub osobowość i czy da się zrobić z tego dobry użytek? Jak znaleźć złoty środek między potrzebami pracowników, swoimi własnymi i możliwościami, jakie ma firma? Jak zmotywować pracowników do pracy, by zbudować z nich zgrany zespół?

Poprzednia książka tej autorki – Everest lidera – mówiła o tym, jak stawać się efektywnym liderem.

Książkę Siła różnic w zespole czytało mi się świetnie. Bardzo wciąga i daje do myślenia, a niektóre historie wyciskają łzy…

Anna Sarnacka-Smith jest konsultantem HR, przedsiębiorcą i menedżerem. Wspiera liderów w budowaniu silnych zespołów. Pomaga zespołom w zrozumieniu perspektywy szefa, a szefom pomaga poznać potrzeby i motywacje pracowników. W książce Siła różnic w zespole nie kreśli pięknego obrazka. Zagląda do środka i pokazuje, co nas najbardziej boli w zespołach.

Książka to 13 kluczy, które powoli, krok po kroku, otwierają kolejne drzwi w drodze do porozumienia między szefami i pracownikami.

Klucz 1. Gdzie jest porozumienie, tam jest siła

Bardzo ładnie to hasło brzmi, jednak bardzo trudno wdraża się je w codziennym życiu. Autorka zwraca uwagę na to, czy na pewno do końca zdajemy sobie sprawę z tego, czym tak naprawdę jest porozumienie?

Zdarza się, że ktoś w pracy zapewnia z niezbitą pewnością, że wspiera daną osobę czy zespół – przecież wykonuje to, co zostało ustalone – ale tak w głębi serca uważa, że ta osoba nie ma racji. Czy osiągnięcie porozumienia to tylko przyjęcie tego, co jest do zrobienia? To tylko taka ślepa zgoda na wszystko?

Autorka idzie o wiele dalej i głębiej. Pisze o tym, że prawdziwe porozumienie w zespole jest wtedy, gdy wierzysz, że dana osoba podejmuje właściwe decyzje, szanujesz ją i wspierasz tak, jakby to była Twoja decyzja. To nie tylko ślepe przyjęcie tego, co ma być zrobione. To wzięcie odpowiedzialności za to, co mamy do zrobienia. Z drugiej strony, jeśli coś jest dla Ciebie niejasne, to z odwagą, której wymaga prawdziwe porozumienie, prosisz o wyjaśnienie.

Wielu szefów skarży się, że tak ciężko uzyskać od pracowników jakąkolwiek sensowną informację zwrotną. Siedzą na spotkaniach jak jakieś mruki, nie odzywają się, zero pomysłów i rad. Tylko czy Ty, drogi szefie, zawsze pozwalasz im odpowiedzieć na pytanie? Czy na pewno nie narzucasz swojego zdania? Czy w ogóle przyjmujesz, że ktoś może myśleć inaczej? Albo Ty, drogi pracowniku, jak często prosisz o wyjaśnienie, aby poznać i zrozumieć, a nie oceniać, dlaczego szef podjął taką, a nie inną decyzję?

Kolejna arcyciekawa rada: na drodze do prawdziwego porozumienia zapomnij o tronie… O co chodzi w tym intrygującym stwierdzeniu? Trzeba w pracy dbać o swoje potrzeby, ale nie w taki sposób, że wszyscy mają wokół Ciebie tańczyć. Jak słusznie zwraca uwagę autorka, to ma być wspólny taniec, którym wszyscy się cieszą.

„Twoje potrzeby są ważne i dobrze, jeśli uznasz, że je masz, ale jeśli będziesz myśleć o ich spełnieniu tylko na własny użytek, a nie po to, aby zespół był silniejszy, wcześniej czy później odbiją Ci się czkawką”.

A zatem w skrócie prawdziwe porozumienie to:

• wiara w daną osobę w zespole i wspieranie jej,
• wzięcie odpowiedzialności za to, co jest do zrobienia,
• nie tylko słuchanie, ale też usłyszenie innych,
• porzucenie tronu ;-).

Klucz 2. Nie zakładaj, że coś wiesz, zanim tego nie sprawdzisz

Jest taka ciekawa historia w jednej z książek o budowaniu relacji w małżeństwie…

Mąż zaspał do pracy i budzi się cholernie wkurzony. Wyskakuje szybko z łóżka, prawie nie odzywa się do żony, szybko się ubiera, nie je nawet śniadania, bo nie ma już czasu, i wybiega jak błyskawica do pracy. Żona właśnie szykuje mu jedzenie, a męża już nie ma…

„Nawet mnie nie pocałował na pożegnanie i nie chciał zjeść śniadania… Chyba mnie już nie kocha!”… (W następnym akcie tej sceny wylewa się morze łez). Żona cały dzień spędza na zamartwianiu się i przeżywaniu wydarzeń poranka. Tymczasem mąż wraca z pracy szczęśliwy i wesoły, miło wita się żoną… I tu następuje konsternacja: o co tej kobiecie chodzi?

Mamy bardzo dużą tendencję do tego, żeby dorabiać sobie do mnóstwa różnych sytuacji bardzo ciekawe historie, które najczęściej nie mają nic wspólnego z rzeczywistością, a toczą się jedynie w naszych głowach. Tak często z góry zakładamy, że coś jest właśnie tak i tak, a ktoś jest taki i taki, bo tak się dziś na mnie dziwnie spojrzał… A w większości przypadków wystarczyłoby jedynie zapytać, choć dla niektórych to: aż zapytać!

Dlatego kolejna rada autorki brzmi: bądź uważny, zamiast oczekiwać. Zamiast z góry zakładać, że wiesz, jak jest, po prostu obserwuj, co się dzieje. Jeśli zaś czegoś nie rozumiesz, wyjdź do drugiej strony i dopytaj o to, co jest dla Ciebie niejasne. Zdarza się często, że szef rzuci pracownikom jakieś zadanie do zrobienia, a później jest rozczarowany, że wykonali je nie tak, jak on tego oczekiwał.

Jak temu zaradzić?

„Jeśli jesteś szefem, odpowiedz sam przed sobą, co dla Ciebie oznacza dobrze wykonane zadanie, realizacja celów. I następnie opowiedz o tym pracownikom, bo szanse na to, że się domyślą, czego oczekujesz, są znikome”.

Przyjmij konstruktywną postawę i sprawdź, zapytaj, jak pracownicy rozumieją Twoje oczekiwania, zamiast im co chwila wytykać, że ich nie spełniają. Jak słusznie pisze autorka, ludzie są różni: nie każdy przyjdzie do Ciebie i powie Ci o jakimś problemie. Może po prostu nie zdaje sobie sprawy, że coś robi źle, inny boi się zostać skrytykowanym, jeszcze ktoś obawia się, że gdy zacznie zadawać pytania, wyjdzie przed Tobą na mięczaka.

Dlatego też tak wielką moc mają pytania, oczywiście właściwie zadane, np.:

• „Czego możesz ode mnie potrzebować, aby zrealizować ten cel”?,
• „Co mogę dla was zrobić, abyście następnym razem wykonali to lepiej?”.

Nie chodzi teraz o to, żebyś prowadził pracowników za rączkę. Chodzi o to, żebyś był ich przewodnikiem, pokazywał im kierunek, w którym mają iść.

Kolejna ważna rada: nie zakładaj, jak jest, zanim nie uzyskasz informacji zwrotnej. Gdy w zespole nie dzielimy się ze sobą ważnymi uwagami, nie przekazujemy sobie informacji zwrotnej o tym, jak jest naprawdę, to będzie mnóstwo pretensji, wylewania żalów, frustracji i niespełnionych oczekiwań. Każdy w zespole powinien być odpowiedzialny, by mówić, jak rozumie te oczekiwania, czego potrzebujemy do codziennej pracy. Drodzy pracownicy – szef też człowiek, nie domyśli się ;-)

Autorka pisze o 4 przyczynach, które mogą powodować, że nie dostajesz od innej osoby tego, czego oczekiwałeś:

1. Brak informacji. To sytuacja, gdy ktoś nie ma wystarczająco dużo wiadomości na temat tego, czego oczekujesz. Jest to na szczęście proste do zmiany.
2. Brak myślenia o danej sprawie, o tym, że można zrobić coś inaczej. Są osoby, które po prostu robią to, co mają robić, bez zastanowienia, czy można to wykonać efektywniej. Też proste do zmiany.
3. Brak zdolności do wykonania danego zadania. To już trudniejsze do zmiany.
4. Brak troski. Takie osoby mają wszystkie informacje, wiedzą, co mają wykonać, mają kompetencje, ale i tak nie realizują zadań zgodnie z założeniami. Trudne do zmiany. Możemy stwierdzić, że komuś po prostu nie zależy, ale lepiej sprawdzić, co za tym stoi, czy rzeczywiście tak jest.

A co zrobić w sytuacji, jeśli komuś naprawdę nie zależy na porozumieniu?

Klucz 3. Ludzie są różni – to nasz zasób, ale i nasze przekleństwo

Zaczniemy od totalnego banału (a co!): jesteśmy różni! Bardzo często patrzymy na innych przez swoje własne okulary, przez swoje własne postrzeganie i rozumienie świata, co często budzi zdziwienie typu: „Jak on może tego nie rozumieć? Jak można mieć z tym problem? O ludzie!?”. Gdy nie rozumiemy tych swoich różnic (zwłaszcza w wartościach) i nie rozmawiamy ze sobą, często dochodzi do walki, w której liczy się tylko mój interes i to ja mam rację.

Niestety, takie boksowanie się nic nie da. Jak intrygująco pisze autorka, to judo a nie boks rozładowuje napięcia. Zamiast wymierzać cios, zastosuj werbalne judo. O co tutaj chodzi? W judo podobno jest tak, że gdy ktoś atakuje, to zamiast uderzyć, wykorzystuje się szybkość i zręczność, by zmienić kierunek ruchu drugiej strony.

Jeśli zatem czeka Cię spotkanie z szefem czy pracownikiem i już szykujesz się na atak, to nie oczekuj, że dojdzie do porozumienia. Naturalne jest to, że gdy jesteśmy atakowani i – jak w boksie – zaganiani do rogu, z którego trudno się uwolnić, to siłą rzeczy będziemy się bronić…

Klucz 4. Ludzie instynktownie uciekają przed tym, czego się najbardziej boją

Czego się boimy, przed czym uciekamy? Jedni boją się odrzucenia, inni utraty kontroli, krytyki lub utraty poczucia bezpieczeństwa. Bardzo często to ten lęk nami kieruje, jeśli nad nim nie panujemy.

W sytuacji konfliktu, gdy nie rozumiemy i nie dopytujemy głębiej, co stoi za zachowaniem danej osoby, czujemy się zwyczajnie zranieni, odrzuceni i trudno wtedy znaleźć jakieś rozwiązanie. Jesteśmy jak wilk z obnażonymi zębami, który szykuje się do ataku, bo czuje zagrożenie.

Dlatego często zwrócenie uwagi na popełniony błąd komuś, kto boi się krytyki, nawet słuszne, skończy się najczęściej jego reakcją obronną w stylu: „Ale to nie moja wina, nie masz racji”, itd.

Jak zatem zwrócić uwagę takiej osobie, żeby po tej krytyce była mocniejsza? Jak poradzić sobie w miejscu pracy ze swoimi osobistymi lękami, które mają wpływ na innych w zespole? Bo niestety, gdy jesteśmy w stresie, działamy pod wpływem lęku, który coraz bardziej przejmuje nad nami kontrolę, a to z czasem nas zwyczajnie wypali…

Klucz 5. Daj innym powód do tego, aby w siebie uwierzyli, a uwierzą

Słowa, jakie wypowiadamy do innych, mają wielką moc… Mówiąc krótko, możemy kogoś wzmocnić, ale też sprawić, że ktoś z hukiem spada z podcinanej przez nas gałęzi… Co takiego powoduje, że ludzie przy nas albo tracą wiarę w siebie, albo ją odzyskują? Czy to oznacza, że nie wolno nikogo za nic krytykować, mamy się od teraz tylko wzajemnie chwalić?

Tak, trzeba chwalić, zwracać uwagę na to, co dobre lub po prostu wystarczające. Takie podejście przynosi więcej pożytku niż wygórowane oczekiwania i częste krytykowanie. Trzeba na co dzień dawać innym powody do wiary w siebie, dawać powody do dumy, a przestaną być leniwi. Nie oznacza to jednak, żeby nie zauważać sytuacji, gdy ktoś robi coś źle.

Jak zatem krytykować, żeby nie złamać ducha u drugiej osoby i nie podciąć jej skrzydeł? Po pierwsze, zadaj sobie pytanie, po co ta krytyka, jaki jest jej cel. Krytyka sama w sobie jest dobra, pod warunkiem, że udzielasz jej z właściwych powodów, we właściwym czasie i we właściwy sposób. Jaki więc jest Twój cel?

A po drugie...

Krytyka w pracy. 4 zasady udzielenia krytyki:

1. Wskaż na to, co się stało, co było złe, z czym się nie zgadzasz, ale też czego ktoś może się nauczyć z tego, co zrobił źle.
2. Trzymaj się swojego terytorium – nie wytykaj, jaki ktoś jest beznadziejny; mów o swoich emocjach.
3. Daj tej osobie powód do tego, aby uwierzyła, że jest w stanie wykonać daną rzecz lepiej.
4. Szanuj siebie, ale i drugą stronę, szukaj rozwiązań, pomagaj wyciągać wnioski, a nie skupiaj się przesadnie na błędach. Rozmawiaj tak, by nie zawstydzać drugiej osoby, ale zainspirować ją do zmiany.

Klucz 6. Masz to, o co zadbasz, a nie to, czego oczekujesz

To chyba najcudowniejsze i najpiękniejsze zdanie, jakie wyczytałam w książce Siła różnic w zespole. Mocno mnie ono zainspirowało! Masz to, o co zadbasz, a nie to, czego oczekujesz! To, co masz i ile dostajesz, zależy od tego, jak bardzo o to zadbasz, a nie od tego, jak bardzo tego oczekujesz.

No cóż, samo oczekiwanie, aż ktoś się domyśli, czego ja potrzebuję, jest bardzo łatwe. Tak robi większość. To bardzo dobry sposób na przetrwanie, jednak bardzo zły na czekanie, aż cudowna przemiana spadnie nam z nieba. Wiele osób ma takie podejście w pracy: „A o mnie nikt nie pomyślał”, albo: „Wolę być pozytywnie zaskoczony, niż kolejny raz się zrazić”. Łatwiej jest założyć, że ktoś jest zły lub nie troszczy się o nas, nie dba, nie zależy mu, niż powiedzieć o swoich oczekiwaniach i potrzebach szefowi czy pracownikom.

Albo inna postawa. Ktoś może powiedzieć: „nie zapytam o szkolenie, poczekam, aż firma sama się o mnie zatroszczy”, a jednocześnie ciągle wspomina, że chciałby się rozwijać. Kończy się tym, że odpuszczamy, nie podejmujemy działania, żeby coś zmienić, albo jeśli podejmujemy jakieś działanie, to z agresją i bez szacunku.

Żeby było jasne: nie chodzi tu o to, żeby teraz siłą i ze ściśniętym żołądkiem walczyć o coś, co Ci się należy, czego potrzebujesz. Chodzi o zdrową, asertywną postawę, o dokładne zbadanie sytuacji, powiedzenie o swoich potrzebach z szacunkiem wobec siebie i innych. Choć niektórym asertywność może się kojarzyć z manipulacją…

Łatwiej powiedzieć, niż zrobić… Chyba całe życie musimy się uczyć budowania takiej zdrowej pewności siebie, walczenia o zdrowe i rozsądne poczucie własnej wartości i troski o własne potrzeby. Chodzi o takie wzięcie spraw w swoje ręce, ale bez szukania winnych.

Ciekawym przykładem takiej postawy może być to zdanie z książki:

„Kiedy mi przerywasz, zanim jeszcze usłyszysz całą koncepcję, i mówisz, że to głupie, to tracę motywację i wiarę w to, że sama mogę coś dobrego stworzyć”.

Dalej autorka pisze:

„…nie śpij tylko dlatego, że inni śpią; jesteś ważna i masz prawo poprosić o to, czego potrzebujesz, ale nie ze złością, lecz z szacunkiem do drugiej strony”.

Klucz 7. Przyłapuj ludzi na tym, że robią coś dobrze, a nie na tym, że robią coś źle

Anna Sarnacka-Smith była kiedyś przekonana, że takie przyłapywanie innych na błędach, które popełniają, służy ich rozwojowi. Przecież następnym razem taka osoba zrobi to lepiej, skoro wytknięto jej błąd. Doświadczenie autorki powiedziało jej jednak coś innego: wprawdzie taki ktoś rzeczywiście spinał się, żeby zrobić lepiej, ale to „spinanie się” nie dodawało skrzydeł. Taki ktoś robił daną rzecz lepiej, bo bał się kolejnego upomnienia lub robił to dla świętego spokoju. Śledzenie i przyłapywanie innych na błędach przynosi zatem efekty, ale bardzo krótkotrwałe.

Niektórzy mogą mieć przekonanie: „Po co mam jeszcze doceniać pracowników? Skoro za tę pracę dostają wypłatę, mam prawo oczekiwać, że robota zostanie dobrze zrobiona i to tak, jak ja chcę”. Inni znowu boją się, że pochwały mogą rozleniwić pracowników i będą jeszcze domagać się podwyżki.

Pochwała dla pracownika. Dlaczego chwalenie innych przychodzi nam tak trudno?

Co się jednak dzieje, gdy skupiamy się wyłącznie na tym, żeby wyłapywać u innych to, co mogą zrobić źle?

• Niszczy to porozumienie, oddala nas od siebie, nie pomaga budować zaufania.
• Odbiera innym zaangażowanie.
• Zwyczajnie uprzykrza życie. Podobnie w życiu prywatnym, jeśli żona będzie bez ustanku wypominać mężowi to, co znów zrobił źle, nie będzie to służyło budowaniu radosnego i szczęśliwego małżeństwa. Przyniesie za to dużo wzajemnego żalu i pretensji.

Autorka zaleca, żeby zadać sobie kilka pytań, gdy chcę komuś koniecznie wypomnieć jakiś błąd:

• Czy naprawdę muszę tę z pozoru niewinną uszczypliwość komuś wyrzucić?
• Czemu ma to służyć?
• Czy w ludziach, oprócz ich wad, widzę to, co dobre? Czy jednak najpierw widzę to, co negatywne, a pozytywne rzeczy jawią się jakby za mgłą? Co to mówi o mnie?

A zatem uczmy się przyłapywać innych na tym, co robią dobrze. Nie chodzi tu o takie leniwe rzucenie „dobra robota”. To docenienie ciężkiej pracy, pochwała, mówienie drugiej osobie o tym, z jakich jej zachowań jesteśmy dumni, mówienie konkretnie o rzeczach, które robi dobrze. Takie szczere docenienie dodaje innym prawdziwych skrzydeł.

Niektóre osoby mają też tak, że myślą o innych dobrze, widzą, jak świetną robotę odwalają, ale im tego nie mówią. Oczekują, że te osoby same się domyślą. Nie domyślą się, nie umiemy czytać w myślach innych ludzi – to, co dobre, musi wybrzmieć!

Nawet jeśli mamy w sobie nawykową postawę do zwracania uwagi najpierw na to, co negatywne, to możemy się nauczyć odwrócenia tej piramidy. Autorka zaleca znaną z różnych badań naukowych zasadę 1 do 5: 1 krytyka musi przypadać na 5 pochwał, żeby człowiek czuł się doceniony.

I ostatnia rzecz: pozytywne wzmocnienie to nie „kanapka”: najpierw mówię Ci coś pozytywnego, następnie negatywnego i kończę jakimś miłym akcentem.

Klucz 8. Z motywacją jest jak z matrioszką. Żeby ją dobrze poznać, musisz zajrzeć głębiej

Odwieczne pytanie szefów, które ciągle się przewija, to… jak motywować pracowników? Problem z tym pytaniem wynika z samego przekonania, że pracowników można zmotywować. Tymczasem okazuje się, że pracowników motywować nie trzeba – oni są już wewnętrznie zmotywowani. Zanim się oburzysz, posłuchaj do końca…

Pracownicy są już wewnętrznie zmotywowani! Zadaniem szefa jest jedynie dowiedzieć się, co daną osobę motywuje i stworzyć takie warunki pracy, żeby ta motywacja nie zgasła, ale miała szansę się realizować.

Być może w tym miejscu pojawia się w Twojej głowie pytanie: „A skąd niby mam wiedzieć, co motywuje daną osobę?”. Ano stąd, że musisz się dowiedzieć. Podejmij wysiłek, żeby to zrobić. Oczywiście chodzi też o zdrowy rozsądek. Firma, która zatrudnia wielu pracowników, nie jest w stanie wszystkich zadowolić. Chodzi o złapanie zdrowej równowagi między potrzebami pracownika, Twoimi i możliwościami, jakie ma firma. Tu nie chodzi o to, żeby teraz rozdawać mercedesy :-)

Czasem też wpadamy w taką pułapkę, że dajemy innym to, co nas motywuje, co sami chcielibyśmy dostać. I później jesteśmy zdziwieni zawiedzionymi oczekiwaniami, bo przecież daliśmy z siebie tak dużo i na nic. Znów wracamy do naszego banału: każdy jest inny i każdego z nas co innego motywuje.

Autorka pisze o 4 warstwach motywacji, na które trzeba zwrócić uwagę u danego pracownika:

1. Style zachowania – chodzi tutaj o to, jakiej komunikacji i stylu pracy pracownik potrzebuje, aby był zmotywowany.
2. Style myślenia – tu chodzi o to, w jakich zadaniach pracownik czuje się jak ryba w wodzie, a z jakimi idzie mu opornie; chodzi po prostu o spójność zakresu obowiązków danej osoby z jej talentami.
3. Wartości – jakimi wartościami kieruje się Twój pracownik; dla jednych największe znaczenie będzie miała lojalność, dla innych postępowanie zgodnie z procedurami, jeszcze dla innych perfekcyjne wykonywanie zadań.
4. Wewnętrzne motywacje – to taka najgłębsza warstwa motywacji, coś jak korzenie drzewa; i tak np. dla niektórych osób taką najsilniejszą wewnętrzną motywacją jest spokój wewnętrzny – takie osoby dążą do spokoju, harmonii, co oznacza, że ciężko mogą znosić konflikty; dla kogoś innego taką wartością może być wpływ – wtedy odczuwają silną potrzebę wpływania na innych, zmiany ich zachowania; inna wartość to np. solidarność – ktoś widzi swoją wartość w pomaganiu innym.

A co się dzieje w zespole, gdy szef nie rozumie tych najgłębszych motywacji pracowników?

Klucz 9. Gender pay gap, czyli mów o sobie przez pryzmat wartości, a nie oczekiwań

W dzisiejszej dobie gender dużo się mówi o tym, że kobiety na tych samych stanowiskach zarabiają mniej niż mężczyźni. Rodzi to oczywiście mnóstwo frustracji, poczucia niesprawiedliwości. Mało kto jednak patrzy na to dużo głębiej, a zrobił to np. Jordan Peterson, kanadyjski psycholog kliniczny, na którego również powołuje się autorka. Idąc za jego myślą, pisze o tym, że o wysokości wynagrodzenia nie decyduje płeć, ale cechy typowe dla danej płci, osobowość.

Są też branże, w których to kobiety zarabiają więcej, ale nie dlatego, że są kobietami, a po prostu posiadają cechy, które powodują, że na tych stanowiskach są lepsze.

Autorka zachęca zatem, żeby porzucić myślenie w stylu, że ja czegoś chcę albo: coś mi się należy, a zacząć myśleć przez pryzmat wartości, jaką mogę wnieść do firmy. Zamiast więc mówić: „Chcę porozmawiać o podwyżce. Moja pensja nie zmieniła się od dwóch lat, a daję z siebie naprawdę wiele. Czy inni również od tak dawna nie otrzymali wyższej pensji?” – powiedz: „Chcę dawać z siebie więcej dla firmy. Nad czym twoim zdaniem powinnam pracować, aby móc przejść na stanowisko xyz?”. Widzisz różnicę w obu podejściach?

Anna Sarnacka-Smith pisze:

„…jestem przekonana, że nie płeć, ale to, jak siebie postrzegamy, jak bardzo w siebie wierzymy, jak bardzo o swoich kompetencjach myślimy przez pryzmat wartości dla zespołu, firmy, w dużej mierze decyduje o tym, ile zarabiamy”.

Klucz 10. Proś innych o pomoc, bo to nie słabość, ale wyraz mądrości

Tym razem autorka zachęca nas do tego, żebyśmy wyszli ze swojej jaskini pod nazwą „sam sobie dam radę”.

Bardzo często przed proszeniem o pomoc – gdy jej potrzebujemy – powstrzymują nas demony w naszych głowach: „Szefa nie zapytam, bo jeszcze wyjdzie, że brakuje mi kompetencji”, „Przecież nie będę prosić pracowników o pomoc, bo jeszcze pomyślą, że jestem słabym szefem”… Często myśli typu „bo co o mnie pomyślą” mogą świadczyć zwyczajnie o braku zaufania w zespole. Dużo łatwiej jest prosić o pomoc kogoś, komu ufam.

Jednak w pojedynkę, jak wskazuje autorka, bardzo trudno zdobywa się szczyty – szansa na ich zdobycie wzrasta, gdy inni wspinają się razem z nami.

Autorka wskazuje też na 3 przyczyny, które mogą powodować to, że nie zawsze prosimy o pomoc:

1. Myślimy, że proszenie o pomoc oznacza brak kontroli.
2. Proszenie o pomoc dowodzi braku kompetencji.
3. Nie prosimy o pomoc, bo nie wiemy, że jej potrzebujemy.

Klucz 11. Przemoc w pracy to nie bajka, tylko rzeczywistość, którą musisz zmienić

To rozdział w książce o trudniejszym temacie – przemocy w pracy. Sama autorka jej doświadczyła – dzieli się w książce swoją historią.

Co ma tutaj na myśli, mówiąc o przemocy? Chodzi o:

• przemoc fizyczną,
• znieważanie, w tym również słowne, odnoszenie się z pogardą do drugiego człowieka,
• nadużycia seksualne.

Podstawowa zasada jest taka, że każdemu w pracy należy się szacunek i godne traktowanie. Nasza postawa i słowa mają dużą siłę rażenia. Czasem samymi słowami (nie trzeba używać przemocy fizycznej) można inną osobę zmieść z powierzchni ziemi. Dlatego autorka zachęca do zadania samemu sobie pytania: czy jestem dumny ze sposobu, w jaki traktuję danego pracownika lub szefa?

Klucz 12. Nie musimy się wszyscy lubić, ale należy nam się szacunek

Wszystko to bardzo ładnie brzmi: mamy zwracać uwagę na to, co dobre, szanować się nawzajem, traktować z godnością… Czy to oznacza, że teraz w pracy wszyscy mamy się lubić?

Autorka pisze o dwóch skrajnościach. Niektórzy mogą być przekonani, że miejsce pracy to nie kółko adoracji, nie ma tu miejsca na jakieś sentymenty – robota ma być po prostu zrobiona. Poza tym, jak będziemy za bardzo mili, to pracownicy wejdą szefowi na głowę, a szef z kolei wykorzysta to i zarzuci podwładnych dodatkowymi zadaniami.

Drugi biegun to ostra jazda bez trzymanki: powiem Ci, co myślę, bez żadnych zahamowań; albo nic Ci nie powiem – ukarzę Cię milczeniem, swoim naburmuszeniem, jadem, który aż ze mnie kipi.

Autorka zadaje pytanie: „A gdyby tak naszym miejscom pracy przywrócić człowieka?”. Co to znaczy? Że jestem tu, gdzie jestem, z moimi potrzebami, radościami, ale i smutkami. Chcę robić to, co ma sens, co mnie motywuje. Potrzebuję docenienia, pochwały. Mam swoje zalety, ale i wady. I inni w pracy – szef, kolega, koleżanka, klient – mają tak samo.

Chodzi o zwykłą, ludzką życzliwość, o prawdziwy kontakt z drugim człowiekiem, o odnoszenie się do siebie z szacunkiem. To oczywiście nie sprawi, że problemy znikną. Nie znikną, ale nie będziemy wieszać na sobie psów, tylko te problemy będziemy rozwiązywać.

Nasza życzliwość okazana innym może naprawdę zmienić dzień drugiej osoby, a nas to nic nie kosztuje. Jak pisze autorka:

„…jeśli myślisz, że «masz to gdzieś», «ludziom się nic od ciebie nie należy», to mam nadzieję, że przyjdzie dzień, w którym stwierdzisz, że nie chcesz przeżyć swojego życia w żalu do innych, zgorzknieniu”.

Klucz 13. Każda zmiana zaczyna się od Twojej decyzji

I co dalej? Otóż „to, że twoje życie wygląda tak, jak wygląda, nie jest winą okoliczności, lecz w większości przypadków efektem twojego braku decyzji o zmianie”. Jak wiecie to pewnie z własnego doświadczenia, potrafimy być mistrzami w znajdowaniu sobie wymówek, jeśli chodzi o różne zmiany w naszym życiu. Zachowujemy się czasem jak marudne dzieci, które tupią nóżkami na środku sklepu, bo nie dostały tego, na co mają akurat ochotę.

Autorka zachęca więc do zmiany swojego myślenia typu: „gdyby tylko…, to ja bym…”, na inne tory: „chcę i dlatego zrobię”. Inaczej będziemy się prześlizgiwać do kolejnego dnia i oby do weekendu. Zamiast więc mówić do pracownika: „Uwierz w siebie, bądź bardziej stanowcza”, zapytaj: „Co mogę dla Ciebie zrobić, żebyś czuła się swobodniej w konfrontacji z trudnym klientem?”.

Nie ma się co oszukiwać – zmiana, kształtowanie kultury organizacyjnej, przychodzi trudno, zwłaszcza pierwsze kroki. Zatroszczenie się o swoje potrzeby, dobrą relację, zgrany zespół, zmotywowani pracownicy, satysfakcjonujące wynagrodzenie – to wszystko nie bierze się znikąd, to wymaga wysiłku. Na tej drodze autorka wskazuje na 3 ważne kroki:

1. Jeśli naprawdę podejmiesz decyzję, że chcesz zmiany, to masz świadomość, po co jest Ci potrzebna ta zmiana.
2. Przyjmujesz z pokorą, że będzie ona wymagała wysiłku, ale są to niezbędne kroki do osiągnięcia celu. Będą momenty sukcesu, ale i porażek.
3. Dasz sobie prawo do proszenia o pomoc.

No i dobrnęliśmy do końca. Poznałeś 13 kluczy, które powoli, krok po kroku, otwierają kolejne drzwi w drodze do porozumienia między szefami a pracownikami i stworzenia zgranego zespołu. A każda zmiana zaczyna się od Twojej decyzji…

Anna Sarnacka-Smith – o autorce

Konsultant HR z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim; wspiera szefów w doborze pracowników i takim ułożeniu pracy, aby każdy miał możliwość wykorzystania swoich mocnych stron, oraz w kształtowaniu postawy liderskiej. Wprowadziła do Polski badanie kompetencji DISC D3 i 360 Indicator; autorka książki Everest lidera oraz bloga disc.com.pl. Zespół EFFECIVENESS prowadzi zdalnie, na co dzień mieszkając w USA.