Podróżnik ekstremalny, filozof i biznesmen. Zdobywca obu biegunów Ziemi, założyciel firmy Invena, Fundacji Marka Kamińskiego i Kaminski Academy. Zarówno w biznesie, jak i podczas wypraw korzysta z metody „Biegun”, której jest autorem.
Marek Kamiński projektuje swoje życie od dziecka, a pomaga mu w tym sztuka budowania scenariuszy, którą dzieli się z innymi. W rozmowie z nami opowiada także o swojej największej podróżniczej porażce i wyjaśnia, jak udało mu się wykorzystać jej potencjał.
Nie zdarza się często, że podróżnik jest jednocześnie skutecznym biznesmenem. Pasja do podróżowania, zwłaszcza ekstremalnego, zwykle całkowicie pochłania ludzi. Panu jednak udało się osiągnąć sukces w biznesie. Jakie cechy o tym zadecydowały?
W podróży zawsze chodziło mi o to, żeby przekroczyć własne granice. Bardziej interesował mnie człowiek niż miejsce, które odwiedzam. Bardziej wyprawa w głąb siebie niż ta geograficzna. Od początku byłem przekonany, że dzięki lepszemu zrozumieniu siebie, poznam też mechanizmy, które rządzą światem, w którym żyjemy, ponieważ jest on stworzony przez naszą myśl.
Podróże czy założenie firmy to były środki, czy może raczej scenografia do tego, żeby spróbować zrozumieć ten problem?
Pierwsze samotne podróże odbyłem w wieku 14 i 15 lat – do Danii i do Afryki. Moje kolejne wyprawy były coraz bardziej wymagające i coraz bardziej ekstremalne. Wymagały dużej wewnętrznej i zewnętrznej dyscypliny, planowania. Konieczna była dbałość o szczegóły, budowanie scenariuszy, umiejętność radzenia sobie z nieoczekiwanymi sytuacjami, adaptacja do zmieniającego się świata… Te wszystkie elementy łączą podróże i biznes. Dodatkowo w obu przypadkach często chodzi o osiąganie celów. Jeśli umiemy precyzyjnie je definiować, planować, kreować strategię, dzięki której je osiągniemy, to niezależnie od okoliczności, prawie zawsze możemy wygrywać.
Mimo wszystko wygrywanie na obu polach jednocześnie robi ogromne wrażenie. W 1995 roku zdobył Pan oba bieguny ziemi. W tym samym czasie Invena po raz pierwszy otrzymała tytuł Firmy Roku za wyniki ekonomiczne. Jak udało się to połączyć?
Żeby odpowiedzieć na to pytanie, muszę wrócić do czasu studiów. Pod względem finansowym to był trudny czas, byłem po prostu biednym studentem fizyki i filozofii. Dzięki obu tym dziedzinom zrozumiałem, że trzeba najpierw w swoim umyśle tworzyć scenariusze, budować modele i rozważać ich konsekwencje. Tak też robiłem.
Z drugiej strony czułem, że trudno będzie połączyć karierę biznesmena z rozwojem wewnętrznym, a zbytnie przywiązanie do pieniędzy może zubożyć moje życie. Zamiast żyć pełnią i robić rzeczy, które wskazuje mi intuicja, ten horyzont się zawęzi.
Kiedy więc wiele lat później pojawiły się możliwości: rozwoju firmy i zdobycia biegunów, to nie odpuściłem żadnej z nich. Nie stwierdziłem, że rezygnuję z biegunów, bo muszę rozwijać firmę, ani że zostawiam firmę, bo muszę przygotować ekspedycję. Na tym polegał sukces tamtego momentu. Intuicyjnie czułem, że wyprawy to tylko część mojego życia i to wcale nie ta najważniejsza.
Nie jest Pan typem podróżnika, który bywa szczęśliwy tylko podczas wyprawy?
Życie jest tu i teraz, a nie gdzieś daleko, na krańcach świata. Klucz tkwi w tym, żeby żyć w chwili obecnej, a nie karmić się marzeniami, że zdobędę biegun, zbuduję dużą firmę i wtedy będę szczęśliwy. Ważna jest umiejętność czerpania doświadczenia z tego, co dzieje się aktualnie. Wówczas sprawimy, że te bieguny będą tutaj.
Rzeczywiście część podróżników czuje się szczęśliwa tylko na wyprawach, a „tutaj” jest szare życie. Ja uważam, że życie jest wszędzie takie samo. Tylko od nas zależy, jak potrafimy używać tego świata i żyć w nim, aby niezależnie od warunków, odczuwać satysfakcję. Sukces nie polega na tym, że osiągnie się go raz, tak jak biegun, tylko na tym, że człowiek jest spełniony cały czas. I nawet jak jest bardzo źle, to umie czerpać z tego siłę. Ma świadomość, że jest to część większej całości.
Gdy zdobywał Pan bieguny, Invena (wcześniej Gama-San) istniała dopiero od trzech lat. Na tym etapie przedsiębiorcy mają problem, żeby iść na tygodniowy urlop, a Pan podjął się kilkumiesięcznej ekspedycji…
Oczywiście było to możliwe dzięki doświadczeniu, które już udało mi się zdobyć. Przede wszystkim do tego czasu nauczyłem się delegować zadania. Zrozumiałem, że nie wszystko muszę robić sam.
To jest też klucz do budowania biznesu: umiejętność zobaczenia, jakie są priorytety, co trzeba robić samemu, a co można przekazać liderom i zespołom. Wiedziałem, że to jest konieczne, aby realizować oba cele.
Delegowanie zadań jest piętą achillesową wielu przedsiębiorców, nawet tych, którzy skupiają się wyłącznie na rozwijaniu biznesu.
To prawda. Właściciele firm, tworząc je od podstaw, bardzo długo są przywiązani do swoich obowiązków i uważają, że tylko oni zrobią wszystko najlepiej. A to stwarza jedynie ograniczenia…
Z jakimi jeszcze wyzwaniami zmagała się Invena, zanim stała się tą firmą, którą jest dzisiaj?
Przede wszystkim musieliśmy opracować skuteczny model dystrybucji. Na początku nie rozumieliśmy, jak ważny jest marketing. Mieliśmy także zbyt scentralizowany system zarządzania, prezes miał za dużą władzę. Dopiero po jakimś czasie przeszliśmy na pracę zespołową.
Dotknął nas poważny kryzys związany z zarządzaniem ryzykiem walutowym, ponieważ dużo operacji prowadziliśmy za granicą. Wiele pracy kosztowało nas budowanie struktur, bo zaczęliśmy od niczego.
Poza tym borykaliśmy się z kryzysami gospodarczymi, które spowalniały budownictwo. Musieliśmy szukać nowych pól do działania. Dzięki temu jednak zbudowaliśmy duże centrum logistyczne w Koszalinie. Obecnie to jest nasza druga noga i mamy z niego duży strumień przychodów.
W wyniku wojny w Ukrainie musieliśmy rozwinąć eksport – z 10 do 25%. Kryzysy były zawsze okazją do tego, żeby poprawić procesy i żeby się wzmocnić. One zdarzają się cały czas, więc umiejętność adaptacji jest naturalną częścią biznesu.
Skoro jesteśmy przy kryzysach… Wróćmy na chwilę do roku 1996 i wyprawy Solo Trans Antarctica. Wkrótce po zdobyciu biegunów podjął Pan próbę samotnego trawersu Antarktydy. Nieudaną…
Na biegunie południowym okazało się, że kontynuacja wyprawy byłaby związana z narażeniem życia ekipy ratunkowej, która musiałaby nieść mi pomoc. To była antarktyczna zima, nieuchronnie zbliżało się znaczne pogorszenie pogody. To zdecydowało o przerwaniu ekspedycji. Teraz, z perspektywy czasu, widzę, że mogłem oprzeć się naciskom i skończyć tę podróż. Z drugiej strony trudno powiedzieć, jakie to by miało konsekwencje.
Jakie wnioski wyciągnął Pan z tego doświadczenia?
Przede wszystkim byłem gorzej przygotowany niż do poprzednich ekspedycji. Za bardzo zaufałem swojemu doświadczeniu. Nie odbyłem kontrolnych przygotowań. Piloci, którzy podchodzą do startu czy lądowania, za każdym razem muszą przejść procedurę. Ja jej wtedy nie zaliczyłem… ze względu na wiele sukcesów, które odniosłem wcześniej. Tu sprawdziło się zdanie, że sukces ogranicza.
Drugi wniosek był taki, że przy nowym sprzęcie i nowym wyzwaniu trzeba jeszcze dokładniej sprawdzić swoje kompetencje. Nie umiałem jeszcze tak dobrze posługiwać się kitem, którego używałem podczas wyprawy, i to spowodowało wypadek.
A trzeci wniosek to… żeby jednak ufać swojej intuicji i w obliczu dużej presji psychicznej podejmować decyzje głównie w oparciu o własne odczucia, a nie o świat zewnętrzny.
Bardzo cenne lekcje…
To niespełnienie i zdobyte doświadczenie pozwoliło mi dobrze zaplanować i zrobić wyprawę z Jaśkiem Melą. Udało mi się także oprzeć naciskom, że ta podróż jest bez sensu. Okazało się więc, że Solo Trans Antarctica była mi potrzebna nie po to, żeby przejść Antarktydę (śmiech)… ale po to, żeby zrobić kolejne rzeczy.
To pokazuje, jak ważna jest odporność psychiczna, która pozwala żyć pełnią życia, wyciągać wnioski z porażek i osiągać jeszcze większe sukcesy. Brak tej odporności zabija – dosłownie i w przenośni.
W trakcie wyprawy z Jaśkiem Melą zaczęła kształtować się Pana autorska metoda „Biegun”, czyli sztuka osiągania celów.
Ta metoda składa się z pięciu kroków: wyznaczenia celu, czyli bieguna, który nosimy w sobie, stworzenia mapy, czyli drogi, dzięki której osiągniemy ten cel, zrozumieniu potencjału sukcesu i porażki, wizualizacji oraz poznawania siebie. Po wyprawie z Jaśkiem zdałem sobie sprawę, że od początku stosowałem tę metodę zarówno podczas podróży, jak i w biznesie. Przesuwając swoje granice podczas ekspedycji, zdobywając coraz bardziej ambitne cele, jednocześnie przesuwałem granice w biznesie, który budowałem.
Zrozumiałem także, że metoda ta może być użyteczna dla młodych ludzi. Zaczęliśmy tworzyć dla nich programy i obozy zdobywców biegunów. Powstała Fundacja Marka Kamińskiego. W oparciu o metodę „Biegun” stworzyliśmy najnowsze projekty: program dla młodzieży LifePlan Academy oraz startup Kaminski Academy, dedykowany firmom i organizacjom.
Zanim o nich porozmawiamy, chciałabym zapytać o ważną częścią metody „Biegun”, jaką jest budowanie scenariuszy. Często mówi Pan o tej umiejętności. Jak stworzyć scenariusz, który ułatwi nam osiągnięcie celu?
Trzeba zacząć wizualizować. Nie wszyscy mają tę umiejętność, ale można się jej nauczyć. Porównałbym to do puszczania sobie w głowie filmu o przyszłości. Jeśli mam cel, to wizualizuję sobie, jak będzie wyglądała droga do niego, ze wszystkimi szczegółami.
Załóżmy, że chciałbym znaleźć się na Księżycu. Buduję więc scenariusz, w jaki sposób się tam znajdę, np. muszę zapisać się na szkolenie dla kosmonautów, zdobyć pieniądze na lot, pomyśleć, w jaki sposób to zrobię. Powstaje realna droga, plan, z umiejscowionymi w czasie i przestrzeni szczegółami. Ten plan nie może być tylko spisany na kartce, musi być zamieniony w obrazy i sytuacje widziane wszystkimi zmysłami.
W taki sam sposób buduje się scenariusz filmu czy konspekt książki. Często musimy w tym celu poszerzyć swoją wiedzę. Porozmawiać z ekspertami, ludźmi, którzy robili podobne rzeczy, zbadać życie, zwyczaje, słownik w danej epoce, wykonać research…
Kiedyś powiedział Pan, że tworzył takie scenariusze, już będąc dzieckiem…
Kiedy jako mały chłopiec czytałem książki, wyobrażałem sobie, że towarzyszę bohaterowi i razem z nim przeżywam jego przygody. Byłem całkowicie zanurzony w tym świecie. Byłem z Amundsenem na biegunie, trzymałem go za rękę, razem rozpalaliśmy primusa, pakowaliśmy sanie, powoziliśmy psim zaprzęgiem. To nie były dla mnie tylko słowa czy plan w excelu, tylko rzeczywistość.
Można powiedzieć, że bardzo wcześnie rozpoczął Pan projektowanie swojego życia…
Od dziecka miałem bardzo dobry kontakt ze sobą. W dużej mierze dzięki pewnej trudnej sytuacji…
Chodzi o wypadek, któremu uległ Pan w wieku pięciu lat?
Tak, dość długo przebywałem wówczas w szpitalu bez rodziców. Z jednej strony to było dla mnie ciężkie przeżycie, a z drugiej pozwoliło na samopoznanie. Wtedy zrozumiałem, że będę próbował iść swoją drogą.
Czy nadal stosuje Pan różne scenariusze przy rozwijaniu firmy?
Oczywiście, cały czas to robię. Teraz nie zajmuję się już tak bardzo Inveną, bo ona ma swojego prezesa i zarząd, a ja jestem tylko w radzie nadzorczej. Jednak budując nowe startupy, zadaję sobie różne pytania.
Tworzę różne scenariusze dotyczące tego, jak ma wyglądać cały kolejny rok: jakie będą w nim kamienie milowe. Jaki przyjąć model finansowania, czy uda się pozyskać granty? Kiedy i gdzie odbędą się konferencje? Jak będzie działała aplikacja? Na czym ma polegać diagnostyka dzieci i młodzieży? Czy decydować się na sieć franczyzową, ilu potrzebujemy trenerów?
To wszystko są różne możliwości, z których trzeba zbudować najbardziej efektywny proces. Puszczam sobie taki film w przyspieszonym tempie, patrzę, jak to się wszystko spina, gdzie są słabe punkty. Tak obecnie wygląda budowanie scenariusza w biznesie, konkretnie w moim przypadku.
Założona w 1996 roku Fundacja Marka Kamińskiego istnieje prawie tyle samo lat co Invena. Czy pomaganie innym sprzyja rozwijaniu biznesu?
To oczywiście zależy od człowieka. Nie można nic robić na siłę. Człowiek jest jednak tym, co daje innym. Kiedy robimy podsumowanie jakiegoś etapu swojego życia, to widzimy, że są granice tego, co możemy osiągnąć dla siebie. Coś, co daliśmy innym, na zawsze będzie nasze.
Gdybym opierał się tylko o biznes, to pewnie miałbym znacznie więcej chwil zwątpienia. I to takiego zwątpienia w sens życia. Dawanie innym wzmacnia nas samych.
Przez to, że pomagamy innym, budujemy wiarygodną markę jako przedsiębiorcy, firmy, zespołu. Możemy dzięki temu przyciągnąć ciekawych ludzi. Na początku oczywiście ja również myślałem głównie o sobie: żeby stworzyć firmę, zdobyć bieguny. To jest jednak bardzo ograniczone. Potem pojawiał się coraz większy kontekst, coraz szersza perspektywa. Poza tym musimy pamiętać, że jesteśmy częścią świata, lokalnej społeczności, kraju, w którym rozwijamy działalność.
Osiągając sukces, warto podzielić się nim z innymi.
Najnowszy projekt Fundacji Marka Kamińskiego to LifePlan Academy, program motywacyjno-rozwojowy, który pomaga młodzieży budować odporność psychiczną…
W skrócie nazywam ją rezyliencją, z angielskiego resilience. To bardzo ważna umiejętność, zwłaszcza w czasach, w których żyjemy. Oznacza zdolność adaptacji i przystosowania się do otoczenia, świata, organizacji. Dzięki rezyliencji łatwiej nam osiągać cele zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym.
Brak odporności psychicznej wśród młodzieży i rosnąca liczba prób samobójczych to obecnie duży problem. Pandemia i wybuch wojny w Ukrainie jeszcze go spotęgowały. W LifePlan Academy najpierw pomagaliśmy na małą skalę i głównie w świecie rzeczywistym. W trakcie pandemii przenieśliśmy się także do internetu, stworzyliśmy kursy, zbudowaliśmy sieć 400 trenerów, zaczęliśmy działać w innych krajach. Przede wszystkim jednak powstała aplikacja LifePlan App, która pomaga młodemu człowiekowi budować odporność psychiczną.
Kolejny projekt, na którym obecnie Pan się skupia, to Kaminski Academy. Tu z metody „Biegun” mogą skorzystać dorośli, organizacje, firmy, ich właściciele i pracownicy. Od lat prowadzi pan dla nich szkolenia. Co najbardziej ogranicza nas w biznesie?
Niewykorzystanie potencjału sukcesu i porażki. Nie potrafimy określić, co się z tym wiąże, wyciągnąć wniosków, zaplanować dalszych kroków.
Kolejny problem to niezwracanie uwagi na zespół. Nawet silny lider nie pociągnie świetnego projektu przy słabym zespole. Dziś bardziej niż kiedyś liczy się coś, co nazywaliśmy kompetencjami miękkimi, soft skills. Obecnie możemy to nazwać power skills, czyli umiejętnościami mocy. Jedną z nich jest właśnie odporność psychiczna.
Żyjemy w czasach niepewności. Od kondycji psychicznej zespołu zależy przyszłość firmy, realizacji planów i budżetów. Zmienia się definicja przywództwa, pracy zespołowej, komunikacji. Coraz ważniejsze jest poznanie samego siebie jako człowieka, jako menedżera. Nie tylko pod względem silnych i słabych stron, ale znacznie głębiej – po to, żeby można było budować motywację i osiągać cele. To przekłada się potem na poznanie zespołu i całej organizacji. Dzięki temu budujemy prawdziwą tożsamość firmy.
No dobrze, ale załóżmy, że jestem przykuta do firmy i zakopana w bieżączce. Nie mogę wyjechać na samotną wyprawę, bo nie widzę świata poza pracą. W jaki sposób mam zacząć poznawanie siebie?
To jest nasze najtrudniejsze zadanie. Napisano o tym wiele książek, ja sam popełniłem kilka. Chociażby Power for star, która jest rodzajem work booka. A jako Kaminski Academy prowadzimy cykl warsztatów o samopoznaniu. Trudno więc odpowiedzieć na to pytanie w kilku słowach.
W dużym skrócie zacząłbym od fundamentalnych pytań: „Kim jestem?”, „Dokąd zmierzam?”. Codziennie zadawałbym je sobie i w ciszy czekał na odpowiedź, która przyjdzie.
Drugą rzeczą byłaby dokładna wewnętrzna mapa samego siebie. Jakie są moje cele? Jak działam? A trzecią – przełamanie tych schematów, wyjście ze strefy komfortu. Nawet jeśli ma nim być np. tylko zimny prysznic rano. Zrobienie czegoś zupełnie odwrotnie niż zwykle.
To jest tak jak z równaniem E=mc2. Niby jest proste, ale żeby je pojąć, trzeba zrozumieć wiele rzeczy. To równanie pozwala wyzwolić energię jądrową. Tak samo jest z człowiekiem. „Znajomość siebie” to są dwa słowa. Tego trzeba jednak najpierw doświadczyć. Dlatego samopoznanie to praca na całe życie.
Rozmawiała Karolina Głogowska
10 sposobów na stres
dla przedsiębiorcy
Pobierz za darmo (0 zł) i odetchnij z ulgą
Sprawdź:
- co zrobić, gdy gonitwa myśli nie pozwala Ci zasnąć,
- jak się zachować, by stres Cię nie zjadł, kiedy pojawią się problemy,
- jak sobie poradzić, gdy emocje Cię rozsadzają, a „musisz” być twardym szefem.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Karolina Głogowska
Była redaktorką prowadzącą i wydawczynią w serwisach internetowych Wirtualnej Polski. Jako dziennikarka pisała także dla Onetu i Polskiej Agencji Prasowej. Zajmowała się redakcją powieści, książek poradnikowych i lifestylowych. Współpracowała z Dorotą Wellman przy zbiorze wywiadów pt. „Jak być przyzwoitym człowiekiem?”.
Od 2018 roku pisze i wydaje własne książki. Ma na koncie trzy powieści obyczajowe, które powstały w duecie z Katarzyną Troszczyńską. Jest autorką thrillerów psychologicznych. Interesują ją głównie ważne, kontrowersyjne tematy społeczne i mroczne zakamarki ludzkiego umysłu.
