W 2004 roku podczas uroczystości rozdania nagród pisma „American Banker” kongresmen Barney Frank, który był wówczas członkiem Komisji ds. Finansów, wywołał prawdziwą lawinę dyskusji.
Zwrócił się do uczestników tymi słowami: „Biorąc pod uwagę wysokość płac, które dostają ci z was, którzy zarządzają bankami, dlaczego, do cholery, potrzebujecie jeszcze premii, żeby dobrze wykonywać swoją robotę? Czy naprawdę musimy przekupywać was, żebyście wykonywali swoją pracę?”.
Można pomyśleć, że korporacje żyją własnym życiem, a mniejsze biznesy rządzą się swoimi prawami. Ale czy na pewno?
Rozmawiając z naszymi klientami, niejednokrotnie przekonaliśmy się, że problem premii jest widoczny także w małych i średnich firmach.
Dlaczego?
Mity o premii powstały w czasach, kiedy królowała tzw. praca algorytmiczna (wykonywana rutynowo i schematycznie). Co ciekawe funkcjonują do dziś, mimo że świat poszedł do przodu i mimo że totalnie zmieniły się charakter pracy i podejście pracowników.
Od Ciebie zależy, czy wolisz wierzyć, że „premie to kluczowy element wynagrodzenia”, czy wiedzieć, jaka jest rzeczywistość, potwierdzona licznymi badaniami. I zastosować w swojej firmie nowoczesne podejście, które faktycznie zmotywuje Twoich pracowników do lepszej pracy.
A więc – zaczynamy!
Mit #1 Stałe wynagrodzenie obniża motywację
Na pewno zetknąłeś się z takim poglądem, prawda? I być może dlatego wprowadziłeś u siebie system premiowy, żeby „nagrodzić” pracowników za „lepiej” wykonaną pracę, lub może właśnie się nad tym rozwiązaniem zastanawiasz?
M. Pęcak i J. Walas-Trębacz (2018) przeprowadzały badania oceny skuteczności systemów motywacyjnych stosowanych w organizacjach. Badania te zostały zrealizowane w okresie od 9 kwietnia do 8 czerwca 2018 roku przy pomocy ankiety internetowej. Uczestniczyło w nich 289 pracowników zatrudnionych w różnych organizacjach.
Badani zostali poproszeni o wskazanie tylko tych świadczeń płacowych, które w największym stopniu zmotywowałyby ich do efektywniejszej pracy.
Uzyskane odpowiedzi pokazały, że to wyższa płaca zasadnicza (76,47%) byłaby głównym motywatorem do efektywniejszej pracy. Innym elementem motywacyjnym stałaby się regularna premia (44,64%) lub premia uzależniona od osiąganych wyników (33,22%). Z kolei przyznawanie wyższych nagród (22,84%) oraz wyższych prowizji (7,96%) miałoby mniejsze znaczenie.
Pierwszy wniosek, jaki nasuwa się po przejrzeniu wyników, brzmi: nie dla wszystkich premia ma aż tak istotne znaczenie. Ważniejszym bodźcem motywacyjnym jest płaca zasadnicza na rozsądnym dla pracownika poziomie.
Ale może jeszcze powątpiewasz, bo przecież – niczym mantrę – wszyscy wokół powtarzają „PREMIE POTĘGUJĄ MOTYWACJĘ”, a pracownicy pewnie sami nie wiedzą, co mówią.
W takim razie sprawdźmy tym razem, co pokazały badania eksperymentalne.
Mit #2 Wysokie premie potęgują motywację
Zespół światowej klasy ekspertów w obszarze psychologii i ekonomii behawioralnej postanowił wnikliwie zbadać temat ludzkiej motywacji. Oczywiście przeprowadzenie takiego eksperymentu w Ameryce Północnej, wśród osób otrzymujących wysokie premie, puściłoby budżet renomowanych uniwersytetów z torbami. Dlatego też naukowcy zdecydowali się nieco obejść system i przeprowadzić badanie w wiejskich regionach Indii.
Eksperci wyróżnili 3 przedziały wynagrodzenia premiowego i podzielili badanych na 3 grupy.
Zadaniem badanych było zagranie w 6 gier, np.: rzucanie piłkami – podobnymi do tenisowych – do celu (przypominało to nieco grę w rzutki), odgadywanie anagramów, zapamiętywanie ciągów cyfr, granie w labirynt (tak obracali planszą, by piłeczka trafiła do któregoś z jej otworów).
Uczestnicy na każdej grze mieli możliwość zarobienia jednej z trzech kwot, w zależności od przydzielonej grupy:
- małej kwoty 4 rupii (równowartość około jednego dnia zarobków),
- średniej kwoty 40 rupii (odpowiednik zarobków z prawie dwóch tygodni),
- dużej kwoty 400 rupii (odpowiednik niemal pięciomiesięcznych zarobków).
A zatem – jeśli ktoś trafił do grupy z najwyższą stawką, za prawidłowe wykonanie 6 zadań mógł zyskać nawet 2400 rupii, w grupie ze średnią stawką grę można było zakończyć z kwotą 240 rupii w kieszeni, a grupa z najniższą stawką mogła otrzymać maksymalnie 24 rupie.
Jak myślisz, czy wysokość potencjalnej nagrody w postaci premii pieniężnej miała wpływ na wyniki osiągane przez uczestników eksperymentu? Miała, ale raczej nie taki, jak przypuszczasz…
Wbrew wszelkim przekonaniom – ci, którzy mieli szansę na średnią premię, wcale nie radzili sobie lepiej, aniżeli grupa z najniższą premią. Osoby te uzyskiwały niemal identyczne wyniki. A co najbardziej zaskakujące, grupa, która dzięki wykonaniu wszystkich zadań mogła otrzymać niebotyczne dla niej pieniądze, radziła sobie najgorzej. Nawet osoby, które dostawały 4 rupie od gry, zostawiały jej członków daleko w tyle.
I teraz pomyślisz sobie pewnie, że pieniężne zadania w Indiach mają niewiele wspólnego z rzeczywistością, w której żyjemy. No to zaraz Cię zaskoczę.
W 2009 roku naukowcy z London School of Economics – Alma Mater 11 laureatów Nagrody Nobla z ekonomii – przeanalizowali 51 badań dotyczących planów płacenia za wydajność w firmach. Co się okazało?
Trudno będzie Ci w to uwierzyć, ale udowodniono, że bodźce finansowe mogą mieć negatywny wpływ na całkowitą wydajność pracy.
W swoich badaniach potwierdziła to także dr Rebecca Hewett. Wykazała, że osoby, które wcześniej motywowano autonomicznie (poprzez np. docenienie, nadawanie poczucia sensu pracy), były mniej zmotywowane po otrzymaniu wyższej premii. Badania potwierdziły również, że premie mogą zmniejszać zainteresowanie lub wartość pracy oraz negatywnie wpływać na postawy i wydajność pracowników.
Ale to jeszcze nie koniec niespodzianek. Widzisz, niektórzy twierdzą, że okazjonalne premie są miłym bonusem. Czy na pewno?
Mit #3 Premie nie uzależniają
Stosujesz system premiowy? Ajjj… Stąpasz po cienkim lodzie. Czemu?
Ekonomista Anton Suvorov, w oparciu o tzw. teorię przełożonego-agenta, skonstruował zaawansowany model ekonometryczny, który doskonale wyjaśnia niebezpieczeństwa systemu premiowego. Na czym on polega?
Dla uproszczenia przyjmijmy, że przełożonym jest pracodawca, a agentem – pracownik. W tym modelu przełożony próbuje namówić pracownika, by ten zrobił dokładnie to, czego nakłaniający chce. Ale wiadomo, że interes pracownika jest nieco inny niż interes pracodawcy. W końcu ludzie podejmują mnóstwo decyzji w oparciu o swoje egoistyczne pobudki.
Proponując nagrodę (np. premię), przełożony sugeruje pracownikowi, że zlecone zadanie jest czymś niepożądanym – w końcu z jakiegoś powodu ten bodziec motywacyjny występuje, a gdyby zlecone zadanie było takie super, to pracownik nie potrzebowałby dodatkowej zachęty.
I tym sposobem przełożony wkracza na niebezpieczną ścieżkę. Czemu?
Bo jeśli zaproponuje zbyt niską nagrodę, to pracownik uzna, że w ogóle nie warto tego robić. A jeśli nagroda będzie atrakcyjna, to pracownik będzie chciał ją otrzymywać cały czas (i to bez względu na wynik; przyjmie ją jako stałą – „należy mi się”).
Według Suvorova nagrody – a w naszym przypadku premie – sprawiają, że pracownicy będą oczekiwali ciągłego ich stosowania, gdy tylko pojawi się podobne zadanie. Co więcej, z czasem pracownik przyzwyczai się do poziomu wynagrodzenia z premią i będzie traktować je jako zwykłe wynagrodzenie. A to spowoduje, że przełożony, by osiągnąć ten sam efekt, co wcześniej, będzie musiał podwyższać premię.
A co, jeśli tego nie zrobi?
Pracownik będzie zdemotywowany i zacznie dostrzegać rażącą dysproporcję pomiędzy tym, co było, a tym, co jest obecnie. Będzie czuł, że stoi w miejscu, co może sprawić, że zacznie szukać innej pracy. W końcu każdy chce być doceniony (w swoim własnym odczuciu), prawda?
Co w takim razie zrobić?
Sekrety najlepszych szefów – jak zbudować zespół, z którego będziesz dumny?
Peter Drucker, ojciec teorii zarządzania, uważał, że „najważniejsi w firmie są ludzie”. Według niego „powinni współpracować ze sobą w taki sposób, aby zniwelować słabości oraz w najlepszy sposób wykorzystać swoje doświadczenie i zdolności”. A często bez ich pracy budowanie biznesu nie byłoby możliwe.
Brzmi fajnie, ale pewnie już nie raz się przekonałeś, że nie jest łatwo znaleźć odpowiednią osobę. A co dopiero sprawić, żeby chciała pracować tak, jak się umawialiście.
No właśnie, i to jest prawdziwy problem. Jak sprawić, żeby pracownikom chciało się pracować?
Bo jeśli przejdziesz się po ulicy i spytasz przypadkowych ludzi, co motywuje ich do pracy, to powiedzą, że pieniądze. Gdy próbujesz zrekrutować pracownika, usłyszysz to, co prawdopodobnie chcesz usłyszeć. A jak jest naprawdę?
Pieniądze to najsłabszy motywator. Wypłata pensji stanowczo nie wystarczy, a używanie premii jako bodźca motywacyjnego to gra na krótką metę.
Ale na szczęście są strategie, które gwarantują lojalność i zaangażowanie pracowników. Właśnie one pozwalają stworzyć atmosferę, w której Twoi ludzie będą chcieli się rozwijać. To dzięki nim czas pracy w końcu będzie wykorzystany tak, jak należy. A Ty zyskasz szacunek i uznanie (i co najważniejsze – dobrze wykonaną pracę!).
O jakich strategiach mowa?
Tego dowiesz się z darmowego (0 zł) poradnika “Przebudzenie Przedsiębiorcy”, który nie tylko pomoże Ci rozwiązać problemy z pracownikami, ale też pokaże, jak w systemowy sposób stworzyć poukładany biznes, który przyniesie Ci więcej klientów, spokoju i wolności!
Już ponad 20 000 polskich przedsiębiorców zdecydowało się wdrożyć te zasady w swoim biznesie. A każdego dnia ta liczba się powiększa. Z informacji, które do nas spływają wynika, że to był prawdziwy kamień milowy w rozwoju ich biznesu.
Ty też możesz mieć biznes, z którego będziesz będziesz dumny. I możesz zacząć już teraz. No chyba, że wolisz czekać… na wieczne później.
POBIERZ BEZPŁATNY (0 zł) PORADNIK
„Przebudzenie Przedsiębiorcy”
7 ważnych lekcji dla każdego właściciela (małej) firmy
- Jak zmienić ciągłe "gaszenie pożarów" w firmie w stabilny wzrost,
- 3 proste (i skuteczne) narzędzia, które sprawią, że Twoi pracownicy zawsze będą wiedzieli co i jak mają zrobić,
- 5 kluczowych elementów strategii biznesowej, bez których nie osiągniesz wysokich zysków.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Agata Szkutnik
Pasjonatka ekonomii behawioralnej i ludzkiego umysłu, doktorantka Wydziału Ekonomicznego UMCS. Po 8 latach pracy w branży bankowo-ubezpieczeniowej w dużych korporacjach postanowiła pójść za głosem serca i zamienić pasję w pracę.
Uważa, że stale jest coś do odkrycia, dlatego często podąża tropem ludzkich motywacji. Uwielbia eksperymentować i szukać nowych, skuteczniejszych rozwiązań.
Gdy tylko ma czas, wchodzi na wulkany, przemierza górskie szlaki, tarasy ryżowe lub spaceruje na łonie natury.
