Jeśli uczyć się, jak poradzić sobie w trudnych czasach, to od takich ludzi jak Arkadiusz Pankowski. Pierwszą firmę otworzył na studiach, przetrwał dwa poważne kryzysy ogólnoświatowe i wiele mniejszych. W najgorszych momentach pomagali mu… inni przedsiębiorcy.
W rozmowie z nami wyjaśnia, jak buduje relacje, które procentują w biznesie. Zdradza także, które ze szkoleń CLF-u zmieniło jego podejście do firmy i otworzyło mu głowę.
Redos istnieje na rynku od 25 lat, a Pana druga firma, Livmed, od 13. Został Pan przedsiębiorcą w bardzo młodym wieku. Jak do tego doszło?
Wynikało to częściowo z tego, co się wydarzyło, kiedy studiowałem.
To była końcówka lat 80. i słynny plan Balcerowicza. Żartuję, że jestem jedyną osobą, która ma pełne prawo do krytykowania jego reformy, a jednocześnie bardzo doceniam tę trudną, męską decyzję. Moi rodzice, którzy prowadzili wówczas firmę, zbankrutowali. A ponieważ byłem żyrantem kredytów, musiałem szybko zacząć sobie radzić.
Interesowałem się transportem, więc padło na samochody, które sprowadzałem z Niemiec. Najpierw pojedyncze sztuki, ale w 1992 roku to było już 220 aut. Miałem do tego jednego busa i jedną lawetę, a dodatkowe utrudnienie stanowił fakt, że cały czas zmieniały się przepisy. Szybko mnie to zmęczyło, więc przerzuciłem się na części samochodowe, a ostatecznie na ciężarówki, bo już w 1997 roku doszedłem do wniosku, że ten kierunek będzie się w Polsce rozwijał.
Od początku współpracował Pan z dużymi niemieckimi firmami. Czy to doświadczenie wpłynęło w znaczący sposób na początkowy rozwój Redosu?
Przede wszystkim mogliśmy sprzedawać samochody na fakturę, na której był wpisany określony przebieg, czyli dawaliśmy gwarancję na kilometry. Dziś to jest normalne, istnieje rękojmia itd., ale wtedy to nas mocno wyróżniało na rynku. Kupowaliśmy samochody z pewnych źródeł i dlatego mogliśmy to samo oferować w Polsce.
U nas panowała wówczas wolna amerykanka, poza tym wiele firm działało na zasadzie prowizorki. Jakieś baraki, niedokończona budowa, a już prowadzono sprzedaż. Ten słynny niemiecki porządek i tamtejszy ustrukturyzowany model sprzedaży zawsze robił na mnie duże wrażenie. Zastanawiałem się, jak to jest, że oni stawiają halę, robią otwarcie, a następnego dnia już wszystko działa. To był dla mnie fenomen i ideał, który chciałem wprowadzić u siebie.
Od czego Pan zaczął?
Od szukania lokalizacji, w której mógłbym rozwijać biznes. Handel samochodami odbywał się początkowo u mnie w domu. Na parkingu stały ciężarówki i ciągle ich przybywało. Pod koniec lat 90. padało dużo spółdzielni, było wiele nieruchomości bez opieki, postępowań komorniczych, więc mieliśmy duży wybór. Okazało się że 10 km za miastem stoi pusta spółdzielnia transportu mleczarskiego, o której nawet nie wiedzieliśmy, bo była niemal całkowicie zarośnięta wikliną. Miała własną rozdzielnię, warsztat, dwa kanały, myjnię…
Pamiętam taki zabawny moment, kiedy weszliśmy do „biura” mieszczącego się w kontenerze. Na stole stała czubata od niedopałków popielniczka, pięć musztardówek, pusta butelka po wódce, na ścianie kalendarz z 1989 roku z rozebraną panią. Minęło 10 lat, a wyglądało to tak, jakby impreza skończyła się wczoraj. (śmiech)
Problem polegał na tym, że nie mieliśmy pieniędzy na zakup tego obiektu.
Pomogły Pana zdolności negocjacyjne?
Zaproponowałem właścicielowi dwukrotnie niższą cenę, ale na szczęście mnie nie wyrzucił. (śmiech) Ostatecznie dogadaliśmy się w ten sposób, że rozłożył nam płatność na kwartalne raty. Wkrótce dobudowaliśmy stację kontroli pojazdów, dwa warsztaty, potem jeszcze podwoiliśmy tę liczbę, bo powstał warsztat blacharski i lakierniczy, a także duża myjnia dla ciężarówek oraz biurowiec.
Kolejną sporą inwestycją była autoryzacja MAN-a, ponieważ musieliśmy spełnić szereg wymogów. Zdecydowaliśmy się jednak na to, bo właśnie te ciężarówki sprowadzaliśmy najczęściej.
Mieliśmy więc bardzo dużo wydatków, a nikt nie spodziewał się tego, co miało wkrótce nastąpić…
Kryzys 2008 roku…
Dla nas to było trzęsienie ziemi. Euro poszybowało do góry, nasze zobowiązania finansowe wzrosły o 50% z dnia na dzień. Jednocześnie ceny w Polsce wylądowały na podłodze, a popyt spadł dwukrotnie. Magazyn spuchł od ciężarówek, których nikt nie chciał kupić. Pierwszy raz pomyślałem, że się całkowicie przewrócimy.
Jak udało się Panu przetrwać?
Nie wiem. (śmiech) A tak na poważnie to pomogła mi historia dobrej współpracy z Niemcami, która od początku układała się bez zarzutu. U nich też oczywiście były problemy ze spadkiem sprzedaży i naczepami, których nikt nie odbierał. Mimo to udało mi się dogadać na późniejsze terminy płatności. Widzieli, że się nie poddaję, więc stwierdzili, że pojadą ze mną na tym samym wózku. Dzięki temu zobaczyłem światełko w tunelu.
W tym czasie poznałem też Tomasza Grabowskiego, z którym zresztą współpracuję do dzisiaj. Dzięki niemu dużo się zmieniło. Mimo stagnacji w całej branży, on zamówił u mnie 10 ciągników. Wtedy się dziwiłem, ale Tomek wiedział, że sytuacja lada moment się odwróci. Stwierdził, że to był doskonały czas na zbrojenie się i przygotowanie do dalszego rozwoju. I rzeczywiście, po tych pierwszych dużych fakturach zaraz wszystko ruszyło…
Zresztą Tomek wyprzedza wszystkich pół roku czy nawet rok. Kiedy jest ładna pogoda, on wie, że zaraz będzie burza. Tak samo, kiedy pada deszcz, on już się szykuje na wycieczkę w słońcu. Nie ma stricte biznesowego wykształcenia kierunkowego, ale posiada naturalny zmysł, dzięki któremu stworzył olbrzymią firmę.
Kryzys zadziałał jak hamulec, ale także przyczynił się do rozwoju Redosu. W jaki sposób firma potem się zmieniła?
Cały czas miałem w głowie to, że poziom zamówień nie wrócił do stanu sprzed 2008 roku. Zacząłem więc szukać inspiracji.
Już wcześniej byłem w niemieckiej fabryce Schmitz, w której obserwowałem, jak się składa naczepy. Potem znajomy zaprosił mnie do zakładu, gdzie powstawały autobusy. Doszedłem do wniosku, że te procesy nie są takie skomplikowane i że sam spróbuję zrobić coś podobnego. W 2010 roku zbudowałem pierwsze nadwozie. Na początku zajmował się tym jeden pracownik, który jest z nami do dziś. W pierwszym roku produkcji zmontował 12 sztuk, potem 20, 30. I tak doszło do powstania obecnego profilu naszej działalności.
Wyciągnąłem z kryzysu ogromną naukę. Doszedłem do wniosku, że trzeba płynąć z nurtem i być przygotowanym na jego zawirowania. Zrozumiałem także, że firma jest najważniejsza, a jeśli załoga chce uciec z pokładu, to nie mogę tego powstrzymać…
Doszło do takich sytuacji w tamtym czasie?
Miałem ogromne poczucie odpowiedzialności i nie chciałem nikogo zwalniać. Tymczasem część pracowników na początku 2009 roku domagała się podwyżek. A to był moment, kiedy sprzedawałem po jednym, po dwa samochody, żeby tylko utrzymać płynność. Z jednej strony duże firmy, które mogłyby ściągać ode mnie płatności, nie robiły tego, a z drugiej moi ludzie próbowali coś ode mnie wyszarpać. To był duży rozdźwięk.
Czy doświadczenia z kryzysu w 2008 roku pomogły Panu, gdy nadeszła pandemia COVID-19?
Tamte doświadczenia zadziałały jak życiowa szczepionka. (śmiech)
W 2020 roku, w styczniu, Tomek Grabowski akurat wrócił z Chin. Poszliśmy na lunch, a on mówi, że wszystko się zatrzyma, że dojdzie do katastrofy. Początkowo nie mogłem w to uwierzyć, ale szybko doszedłem do wniosku, że muszę przygotować się do ewentualnej plajty.
Historia rodziców nauczyła mnie, że postępowanie upadłościowe jest długotrwałe i skomplikowane. Znalazłem więc panią mecenas i powiedziałem, że chcę mieć gotowy wniosek restrukturyzacyjny, gdyby miało się wydarzyć coś złego.
Domyślam się, że była mocno zaskoczona…
Tak. (śmiech) Zdziwiła się, ale przygotowała wszystkie dokumenty. To był luty, a w połowie marca Tomek dzwoni i mówi, że jego samochody zostały zatrzymane na granicy w Austrii i nie będzie mógł odebrać w tym roku zamówionych u mnie aut. Ten telefon zapoczątkował lawinę. Po kolei dzwonili wszyscy kontrahenci, informując, że nie odbiorą zamówień. Z kolei niemieccy dostawcy samochodów wstrzymali produkcję.
2020 to miał być pierwszy rok, po długim, 10-letnim okresie rozkręcania naszej działalności, w którym mieliśmy zacząć łapać oddech i notować duży wzrost.
Nawet w czarnych scenariuszach nie wyobrażałem sobie, że będzie aż tak źle. Ale mimo wszechobecnego strachu o to, co będzie, po tej szczepionce z 2008 roku miałem poczucie, że damy sobie jakoś radę. W razie czego mam wniosek w szufladzie i spadochron się otwiera.
Co powiedział Pan pracownikom?
Miałem przygotowaną listę osób, podzieloną na etapy zwalniania, jeśli zajdzie taka konieczność. Nie chciałem tego robić, ale nie było innej opcji. W pierwszej kolejności rozstaliśmy się z tymi, którzy mieli swoje za uszami lub niedawno przyszli do pracy. Potem przygotowałem coś w rodzaju przemówienia. Na hali produkcyjnej zebrało się prawie 100 osób, a była kompletna cisza. Bardzo stresujący moment…
Wyjaśniłem, że musimy wprowadzić 25-procentowe obniżki wynagrodzeń, żeby się utrzymać. I jeśli ktoś chce odejść, to nikogo nie będę zatrzymywał. Wszyscy zostali, nikt nie dyskutował. Powiedziałem też szczerze, że nie wiem, co będzie dalej, ale nie przestajemy produkować. Front robót miałem ustalony na trzy miesiące… Liczyłem, że jakoś dociągniemy do wakacji, a potem wszystko się rozegra.
Jaki był Pana plan działania? Czy znowu pomogły wypracowane relacje z kontrahentami?
Wieczorami dzwoniłem do dostawców i przekonywałem, żeby sprzedali mi komponenty bez terminu płatności. Argumentowałem tak: „Po co części mają leżeć u ciebie? Możesz zostawić je u mnie, razem coś z tego zrobimy, a kiedyś w końcu to się ruszy”. W tym bardzo trudnym okresie, fajne było to, że poza jedną firmą wszyscy odpowiedzieli pozytywnie.
Podobnie było z dwoma największymi klientami, którzy doszli do wniosku, że nie odbiorą swoich zamówień. Powiedziałem, że oczywiście nie mogę ich zmusić, ale jeśli te transakcje się nie zamkną, to ja zbankrutuję. Ostatecznie podtrzymali swoje odbiory.
Kiedy po trzech miesiącach przerwy przyjechało pierwsze podwozie, mieliśmy w firmie święto. Problemy nie przestały się mnożyć, ale przetrwaliśmy ten najgorszy moment.
Podczas kryzysu w 2008 roku i w czasie pandemii, kiedy firmy padały jak kostki domina, to właśnie inni przedsiębiorcy wyciągnęli do Pana pomocną dłoń… Myślę, że nie dla wszystkich taka pomoc jest oczywista.
Dla mnie to zaskakujące, że może nie być. Żyję w przeświadczeniu, że ludzie są dobrzy. Możemy mieć inne pojęcie tego dobra, ale jeśli sobie je wyjaśnimy, to dojdziemy do konsensusu. Jeśli moja wypowiedź będzie ukierunkowana na korzyści drugiej strony, bez ukrywania moich profitów, jeżeli wcześniej nie rywalizowaliśmy w bezsensowny sposób i nie ma między nami wrogiej atmosfery, to łatwo znajdziemy wspólną płaszczyznę.
Zdarzały się momenty, kiedy miałem zaległości, a jeszcze musiałem prosić o następne materiały do produkcji. Nawet mój syn dziwił się, jak to robię, że udaje mi się przekonać dostawców. Zawsze stawiałem na przejrzystość. W razie problemów informowałem o tym, że potrzebuję pomocy i przedstawiałem rozwiązanie. Mówiłem wprost, że może na ten moment to nie wygląda atrakcyjnie, ale daję takie i takie gwarancje. Jeśli przez tyle lat dotrzymywałem słowa, to po prostu wzbudziłem zaufanie. To jest wbudowane w moją postawę.
Okres pandemii obfitował w upadki firm, bo ktoś podniósł komuś czynsz, ktoś nie zapłacił i tak dalej… Jak negocjować, kiedy widać, że druga strona jest nastawiona negatywnie?
W takich sytuacjach zawsze myślę, że przez tę osobę przemawia strach. Może ma jakieś problemy, może to nie jest dzień, w którym zachowuje się racjonalnie, przez co nie dostrzega dobrych stron proponowanego rozwiązania. Kiedy mówię, że to rozumiem, to z drugiego człowieka od razu schodzi ciśnienie. Otwiera się ścieżka do rozmowy. Jeżeli natomiast taki strach odbierzemy osobiście, to zaczniemy się okopywać, a z tego szybko powstaje ściana. W ten sposób podchodzę nie tylko do kontrahentów, ale także do pracowników.
Na pewno pomaga mi w tym empatia połączona z asertywnością. Potrafię przedstawić to, na czym mi zależy, w sposób, który nie jest ani wojowniczy, ani kompromitujący. Wiele osób przygotowuje się do negocjacji, chcąc na siłę zaznaczyć swoje terytorium, traktując rozmowę jak konfrontację. Ja pytam: „Co chcesz uzyskać?”. To zaskakuje. Potem wyjaśniam, na czym mi zależy, i już po kilku minutach możemy zakończyć rozmowę z efektem, który na początku wydawał się niemożliwy do osiągnięcia.
Ma Pan naturalne zdolności negocjacyjne, poparte oczywiście wieloletnim doświadczeniem przedsiębiorcy, ale również imponującym wykształceniem. Studiował Pan m.in.: organizację i zarządzanie przedsiębiorstwem, psychologię zarządzania, inwestowanie w nieruchomości… Uzyskał Pan dyplom MBA, a obecnie wykłada Pan również na Uczelni ASBIRO. Przed rozpoczęciem szkoleń w Coraz Lepszej Firmie posiadał Pan już rozległą wiedzę. Co sprawiło, że zdecydował się Pan na szkolenia?
Zaczęło się od interesującego wpisu na blogu. Potem okazało się, że lekcje Programu Rozwoju są bardzo logiczne, poukładane… Rzeczywiście, dzięki studiom miałem dużą wiedzę, a CLF doskonale ją porządkował, dawał konkretne narzędzia.
Niewidzialna Przewaga to szkolenie, które sam czuję i które odpowiada temu, czego uczyłem się na psychologii zarządzania.
Natomiast moją głowę otworzył kurs Uwolnij Firmę. Nigdzie indziej nie piszą o tym, że jak się zaczyna firmę od samego siebie, to potem, w miarę rozwoju, człowiek cały czas mentalnie funkcjonuje, jakby był sam jeden. CLF mówi, że Twój zespół jest maszyną, a Ty powinieneś stać z boku jak konstruktor, który widzi, co należy poprawić. To podejście trzeba przepracować. I gdyby nie zostało to w jasny sposób nazwane przez Pawła Królaka, to myślę, że byłoby mi ciężko…
Czy sądzi Pan, że nauka delegowania obowiązków jest trudniejsza dla pracodawcy niż np. dla pracowników? Jak to przebiegało w Pana przypadku?
Myślę, że pracownicy prędzej czy później przechodzą nad tym do porządku dziennego. Dla mnie to było bardzo trudne. Może jestem za bardzo empatyczny, nie chcę robić innym przykrości, biorę na siebie za wiele. To jednak nie prowadzi do celu, który chcę osiągnąć.
Pierwszym testem było to, że po prostu przestałem rozwiązywać konkretne problemy. To trudne, jeśli ktoś od 25 lat jest przyzwyczajony do innego podejścia. Co ciekawe, kiedy wydawało mi się, że już osiągnąłem sukces, straciłem czujność i na moim biurku znowu wylądowała sterta tematów. To jest proces, który trzeba poprawiać kilka razy.
Wspomniał Pan wcześniej, że Niewidzialna Przewaga koreluje z wiedzą, którą zdobył Pan na studiach, a także z Pana doświadczeniami jako pracodawcy. Co jest najważniejsze, aby rekrutacja była skuteczna?
Rzeczywiście to jest moje oczko w głowie. W 2014 roku, podczas studiów MBA, zacząłem uczyć się zasad rekrutacji, a potem zbudowałem u siebie dział HR w podobny sposób, jak opisuje to Niewidzialna Przewaga. Był to także temat mojej pracy na psychologii zarządzania, a dziś sam prowadzę wykłady z tego zakresu na Uczelni ASBIRO. Oczywiście mam własny program, ale idea jest taka sama, jak uczy CLF.
Pracownik musi pasować osobowościowo i kompetencyjnie do środowiska. Z kolei środowisko musi mieć swój charakter z jasno zaznaczonymi elementami. Jeśli te dwie rzeczy są spełnione, to z dużym prawdopodobieństwem całość będzie działać. W skutecznych poszukiwaniach pracowników pomaga też dobrze sformułowana misja firmy. Te osoby, które przychodzą do Redosu, dobrze się u nas czują i zostają. Nie mamy rotacji.
Ważne jest także sprawne wdrażanie pracowników. Chodzi o to, żeby nowa osoba szybko wchodziła na swój docelowy poziom. Dzięki temu firma uzyskuje efekty, a pracownik ma satysfakcję – jest synergia. W Polsce często działa to nadal na zasadzie: radź sobie sam.
W jednym z wpisów wspomniał Pan, że CLF pomaga przywrócić etos pracy i przedsiębiorcy. Na czym polega problem z ich postrzeganiem?
Etos pracy został zabity w Europie w dużej mierze przez populistyczne podejście europejskich władz, nie tylko polskich, i silnie rozbudowaną ochronę społeczną. Wielu ludzi zamiast pracować, po prostu przychodzi do pracy, a to jest duża różnica. Nie rozumieją, że to, co robią, powinno przynieść jakąś wartość. Warto stworzyć środowisko, dzięki któremu ludzie widzą, że ich praca daje realny efekt, jest ważna. Przede wszystkim czują się wówczas docenieni, ale też dumni, że pracują w tej, a nie innej firmie. Chcą się angażować.
Jeśli dodamy do tego adekwatne wynagrodzenie, to mamy pewność, że potrzeby takiego pracownika są zaspokojone. Z takim człowiekiem oczywiście łatwiej się rozmawia, negocjuje, stawia cele.
Niestety w wielu przypadkach pokutuje u nas podejście, że tylko pracodawca jest tym, który zarabia, i albo się podzieli, albo nie…
Dlaczego przedsiębiorcy są niedoceniani?
Są dwa poziomy tego problemu. Pierwszy doskonale obrazuje cytat Winstona Churchilla: „Niektórzy ludzie mają przedsiębiorcę za drapieżnego wilka, którego powinno się zabić. Inni widzą w nim krowę, którą należy nieustannie doić. Tylko niewielu rozpoznaje w nim konia, który ciągnie wóz”.
Europejskie podejście do przedsiębiorców jest bardzo różne od amerykańskiego. U nas są oni niejako zepchnięci na drugi plan. Zapominamy o tym, że tylko zarobione pieniądze są prawdziwe, a reszta jest dodrukowana. Przez to nie docenia się realnego wkładu przedsiębiorców, dzięki którym te pieniądze są zarabiane.
W Polsce mamy dodatkowo drugi poziom, zafundowany przez PRL, kiedy to mówiło się o prywaciarzach negatywnie. Zakłady państwowe były tym, co niwelowało zło kapitalizmu. Często popełniamy taki błąd postrzegania i budujemy schemat całości na pojedynczych przypadkach. Jeśli ktoś spotkał kiepskiego managera, to mu się wydaje, że wszyscy tacy są.
Podobnie jest z przedsiębiorcami. Nikt nie myśli o tym, że w prowadzeniu firmy powyżej 10 osób nie chodzi już tylko o pieniądze, ale o misję. I ogromne ryzyko.
Na początku rozmowy wspomniał Pan o niemieckim porządku w prowadzeniu firmy. Czy w Redosie udało się ostatecznie wprowadzić ten model?
Myślę, że Redos dotarł do tego ideału, a po drodze powstała jeszcze firma w Berlinie. Przez to, że zrobiłem krok do tyłu i spojrzałem z boku, zwróciłem uwagę na nowe rzeczy. Na przykład na to, że muszę się zająć rozwojem w Niemczech i eksploatować możliwości, które tam drzemią.
W Polsce korporacje kojarzą się pejoratywnie, ale jest w nich wiele dobrych rzeczy i myślę, że udało się je wyciągnąć oraz zaimplementować w Redosie. Zanim zaczniemy działać, najpierw robimy plan i analizę wykonalności. Nie porywamy się z motyką na słońce.
Krok do tyłu pozwolił także na uwolnienie czasu. W jaki sposób go Pan wykorzystuje?
Przyznaję, że początkowo nie mogłem się się odnaleźć w tym wolnym czasie. (śmiech) Tak naprawdę prowadzenie biznesu i jego rozwój to jest coś, co mnie napędza. Praca, motywacja, sprzedaż, marketing, rynki zagraniczne, giełda… to coś, o czym po prostu lubię myśleć i rozmawiać, tym żyję.
Natomiast dzięki uwolnieniu czasu, mam przestrzeń na poszukiwania samego siebie. Mam już pewne odpowiedzi i pomysły, ale to są wszystko pomysły biznesowe… (śmiech)
Plany ekspansji firmy?
Nie chciałbym zdradzać zbyt wiele, ale dzięki kontaktom z innymi przedsiębiorcami w mojej głowie powstał projekt o roboczej nazwie „Stocznia”. Zamysł jest taki, że do naszej „stoczni” trafiałyby średniej wielkości firmy, w których chcielibyśmy zmieniać strukturę, układy, procesy, rekrutację, atmosferę, sprzedaż, marketing itd. Po zbudowaniu takiego „statku”, firma wchodziłaby na giełdę. Z jednej strony jest to pomysł na zarabianie pieniędzy, a z drugiej dawalibyśmy nowe życie i możliwości przedsiębiorstwom, które z różnych powodów znajdują się na zakrętach.
Lubię obserwować, analizować i usprawniać, więc na pewno ten projekt dawałby mi wiele satysfakcji. Czuję w sobie ku temu kompetencje i sądzę, że to pozwoliłoby mi wejść na nowy poziom, jeśli chodzi o bycie przedsiębiorcą.
W Redosie kładą Państwo także nacisk na rozwiązania, które mają zwiększyć efektywność waszych klientów. Czy takie pomaganie innym to jest właśnie Pana misja jako przedsiębiorcy, ale także prywatnie?
Dzięki temu, że mam więcej czasu, sam zacząłem zadawać sobie pytanie, jakie jest moje why. Co chcę robić w życiu? Wychodzę z założenia, że każdy z nas w jakiś sposób zmienia świat już przez sam fakt, że się narodził. To działa jak efekt motyla. I dalej możemy to robić nieświadomie albo powiedzieć sobie: teraz chcę zmieniać świat na lepsze.
Postawiłem na trzy dziedziny, dzięki którym, moim zdaniem, mam największy wpływ na tę zmianę.
Pierwsza z nich to transport, ponieważ jest on najbardziej „krwioobiegową” branżą, działa jak tętnice i żyły. Drugi obszar to medycyna. Moja druga firma zajmuje się diagnostyką obrazową, badaniami ambulatoryjnymi, prowadzone są testy nad nowymi lekami itd. Trzecia dziedzina to nauka, w której zacząłem się udzielać poprzez wykłady.
Mam także pomysł na kanał youtube’owy, na którym chciałbym dzielić się wiedzą, doświadczeniem i zagrzewać innych. To wszystko wpisuje się we mnie. To jest moje why.
Rozmawiała Karolina Głogowska
Pobierz DARMOWY (0 zł) PORADNIK:
„100 pomysłów na duży rozgłos
bez wydawania dużych pieniędzy”
Znajdziesz w nim m.in. odpowiedzi na pytania:
- Tanio, łatwo czy szybko? Czym najłatwiej zrazić do siebie klientów? Odpowiedź Cię zdziwi
- Co działa na klientów znacznie lepiej niż rabaty? (strona 3)
- Jak raz na zawsze zmniejszyć do zera liczbę klientów niezadowolonych z Twoich produktów? (strona 4)
- Kiedy warto przyznać rację awanturującemu się klientowi (nawet gdy to on się myli), by zdobyć dzięki temu więcej nowych klientów? (strona 6)
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.
Karolina Głogowska
Była redaktorką prowadzącą i wydawczynią w serwisach internetowych Wirtualnej Polski. Jako dziennikarka pisała także dla Onetu i Polskiej Agencji Prasowej. Zajmowała się redakcją powieści, książek poradnikowych i lifestylowych. Współpracowała z Dorotą Wellman przy zbiorze wywiadów pt. „Jak być przyzwoitym człowiekiem?”.
Od 2018 roku pisze i wydaje własne książki. Ma na koncie trzy powieści obyczajowe, które powstały w duecie z Katarzyną Troszczyńską. Jest autorką thrillerów psychologicznych. Interesują ją głównie ważne, kontrowersyjne tematy społeczne i mroczne zakamarki ludzkiego umysłu.
