Negocjacje w biznesie – praktyczny przewodnik. Jak sprawić, by negocjowanie stało się prostsze?

Negocjacje w biznesie to oczywistość.

Negocjujesz bez przerwy: z kontrahentami, z usługodawcami, z dostawcami,
a może i z pracownikami. Być może nie myślisz o tym w ten sposób, ale negocjujesz też z żoną/mężem i dziećmi.

Jak wyjść z negocjacji obronną ręką? Jak zadbać o własne interesy, gdy w trakcie rozmów puszczają nerwy? I czy negocjowanie to coś, czego w ogóle można się nauczyć?

Przed Tobą prawdopodobnie najbardziej kompletny dostępny w sieci przewodnik o negocjacjach, z pomocą którego nauczysz się, jak skuteczniej je prowadzić. Gotowy?

Negocjacje – definicja

Negocjacje to proces oparty na komunikacji, którego efektem ma być osiągnięcie porozumienia, zabezpieczającego interesy i cele obu stron. Sekwencja wzajemnych posunięć prowadzi do uzyskania możliwie najkorzystniejszego rozwiązania dla obu stron, które są świadome częściowej wspólnoty własnych interesów.

Jak widzisz, odpowiedź na pytanie: czym są negocjacje łączy aspekt komunikacyjny (mowa wszak o skutecznym porozumiewaniu), jak i biznesowy (ochrona i osiąganie własnych interesów). Stąd też negocjacje biznesowe nie są czymś diametralnie innym niż inne typy negocjacji, jedynie stawka, o jaką grasz, może być inna. A że jesteśmy tylko ludźmi, to nasze emocje w negocjacjach wymykają się czasem spod kontroli. Jak sobie z tym poradzić? Czas na gruntowne przygotowania do negocjacji, zanim wypowiesz pierwsze słowo.

Negocjacje – jak się do nich przygotować w 5 krokach?

Porażka lub sukces w negocjacjach (w tym: negocjacjach biznesowych czy handlowych) często zależy od tego, jak się do nich przygotujemy. Dobre przygotowanie pozwala lepiej kontrolować proces negocjacyjny.

Oto sprawdzony model przygotowań do negocjacji w 5 krokach opracowany przez doświadczonego negocjatora Williama Ury'ego.

Krok 1: Określ interesy negocjatorów

Negocjacje zwykle rozpoczynają się wtedy, gdy pomiędzy stronami występuje konflikt interesów. W związku z tym nie można rozpocząć negocjacji bez określenia interesów własnych oraz interesów drugiej strony. I należy przy tym odróżnić interesy od stanowisk. Według Ury'ego:

• stanowiska – to konkrety, które strona chce mieć (np. pieniądze, warunki, przepisy w umowie itp.);
• interesy – to motywacje, które doprowadziły stronę do zajęcia danego stanowiska (np. potrzeby, dążenia, obawy czy aspiracje).

Proces ustalenia własnych interesów odbywa się w 2 etapach:

1. Określenie własnych interesów. Bez tego nie warto rozpoczynać negocjacji. Nie da się dotrzeć do celu, jeśli nie wiesz, co nim jest. Żeby określić cel, odpowiedz sobie na dwa pytania: „Co chcę osiągnąć w negocjacjach?” i „Dlaczego chcę to osiągnąć?”. Nie ulegaj pokusie rezygnacji z ważnego interesu w zamian za mniej istotny.
2. Określenie „ich” interesów. Jak pisaliśmy w artykule o zasadzie win-win, zwycięskie są takie negocjacje, które kończą się sukcesem wszystkich stron. Dlatego warto postawić się na miejscu drugiej strony, postarać się odtworzyć jej sposób myślenia i zrozumieć, na czym jej zależy. Większa wiedza o drugiej stronie pozwala lepiej wpływać na przebieg negocjacji.

Krok 2: Określ opcje

Opcje to rozwiązania, dzięki którym można osiągnąć zamierzone interesy. Opcją jest osiągnięte porozumienie lub jego część. Wytrawni negocjatorzy dążą do tego, żeby negocjacje skończyły się przyjęciem rozwiązania korzystnego dla każdej ze stron.

Przykład negocjacji

Twoim stanowiskiem jest uzyskanie od klienta honorarium większego o 20%, a Twoim interesem jest zachowanie płynności finansowej firmy. Gdy drugiej strony nie stać na to, by płacić Twojej firmie o 20% więcej, nie osiągniesz swojego stanowiska. Możesz jednak osiągnąć swój interes, czyli zachować płynność finansową firmy dzięki temu, że pozostaniesz przy tym samym honorarium, ale zrezygnujesz z najmniej dochodowych lub najmniej potrzebnych klientowi usług. To jest właśnie wybranie najlepszej opcji w negocjacjach. Zbyt długie i nieustępliwe trwanie przy pierwszym stanowisku powoduje impas w negocjacjach.

Krok 3: Ustal kryteria

Kryteria to inaczej obiektywne czynniki, które pozwalają ocenić, czy proponowane rozwiązanie jest sprawiedliwe. Do takich obiektywnych kryteriów mogą należeć np. wartość rynkowa, prawo czy równe traktowanie.

Niedoświadczeni negocjatorzy często usiłują prowadzić negocjacje biznesowe na zasadzie, która określana jest przez Ury'ego mianem „walki woli”, czyli próbują nakłonić drugą stronę do poddania się. Taki sposób nie jest skuteczny, natomiast ustalenie obiektywnego kryterium doprowadza do korzystnej sytuacji, gdy obydwie strony akceptują to, co wydaje się im w porządku.

Negocjacje – przykład

Klient łatwiej zaakceptuje wzrost Twojego honorarium o 30%, jeśli powiesz mu, że np. od roku tyle wynosi stawka rynkowa. Dlatego, przygotowując się do negocjacji, zastanów się, do jakiego kryterium odwołasz się w trakcie negocjacji.

Krok 4: Określ alternatywy – BATNA w negocjacjach

Często ludziom wydaje się, że cele negocjacyjne wyznacza porozumienie. Tymczasem nie jest to prawda, gdyż właściwe cele negocjacji to realizacja własnych interesów, które możemy osiągnąć również w inny sposób. To właśnie jest alternatywa, którą język negocjacji określa mianem BATNA.

Czym jest BATNA?

BATNA (ang. best alternative to a negotiated agreement) to najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. Jest ona sposobem działania, zabezpieczającym Twoje interesy bez zawierania porozumienia z drugą stroną. Termin pochodzi z książek Fishera, Ury'ego i Pattona pt. Dochodząc do TAK i Odchodząc od NIE.

BATNA w negocjacjach – przykłady

• Jeżeli negocjujesz kontrakt z potencjalnym partnerem, Twoją batną może być znalezienie innego partnera.
• Jeśli negocjujesz warunki współpracy z dostawcą, batną może być podpisanie umowy z innym dostawcą.
• Jeżeli negocjujesz ze sprzedawcą cenę samochodu, batną może być zakup samochodu u innego sprzedawcy lub leasing.

BATNA – negocjacje stają się prostsze

Dlaczego warto znać swoją batnę? Oto jej największe zalety:

• BATNA określa, czy w ogóle warto rozpoczynać negocjacje. Jeżeli prawidłowo określisz swoją batnę, może się okazać, że wybór alternatywnego rozwiązania jest lepszy niż jakiekolwiek porozumienie, a prowadzenie negocjacji nie ma sensu.
• BATNA wzmacnia siłę negocjacyjną. Jeśli masz realną alternatywę dla negocjowanego porozumienia, to masz też większy wpływ na przebieg negocjacji.

Jak opracować swoją batnę?

1. Określ swoją batnę, czyli zastanów się, co innego możesz zrobić, żeby zrealizować swe interesy.
2. Wzmocnij swoją batnę. Jeśli np. negocjujesz z dostawcą, chcąc obniżyć ceny jego usług, znajdź oferty konkurencyjnych firm i włącz to w taktyki negocjacyjne.
3. Podejmij decyzje, czy warto negocjować. Jeśli alternatywa jest lepsza niż porozumienie z drugą stroną, to być może szkoda czasu na negocjacje. BATNA da Ci tę odpowiedź!
4. Określ batnę drugiej strony. Dzięki temu dowiesz się więcej na temat siły własnej batny. Taka wiedza pozwoli Ci też lepiej przygotować taktykę negocjacyjną i wybrać formy negocjacji.

Krok 5: Propozycje

Propozycje to zwieńczenie procesu negocjacji. Jak zauważa Ury, poszukiwanie uczciwych kryteriów i alternatywy pozwala wybrać opcję, która najlepiej realizuje Twoje interesy. I to właśnie są propozycje, które przedstawia się drugiej stronie. Propozycje od opcji różni to, że propozycja oznacza zobowiązanie, warunki porozumienia, które jesteś gotowy zaakceptować.

Ury radzi, żeby zastosować 3 propozycje:

1. Propozycje, które by Cię w pełni satysfakcjonowały, a zarazem dawały w jak największym stopniu szansę na realizację interesów drugiej strony.
2. Propozycje, z których nie byłbyś do końca zadowolony, ale choć po części realizowałyby Twoje interesy.
3. Propozycje, z którymi mógłbyś się pogodzić, a więc propozycje, które realizowałyby Twoje interesy w minimalnie większym stopniu niż BATNA. Jeśli nie będziesz mógł w trakcie negocjacji uzyskać zgody na takie propozycje, warto rozważyć realizację alternatywy w postaci batny.

Omówiony tu model przygotowania do negocjacji w 5 krokach nie jest bardzo czasochłonny (można go wykonać w ciągu ok. 30 minut), a może znacząco zwiększyć Twoje szanse na sukces w negocjacjach. Ale to nie wszystko! Abyś mógł poprowadzić skuteczne negocjacje, musisz jeszcze… umieć rozmawiać!

Jak skutecznie komunikować się w negocjacjach?

Dobra komunikacja w negocjacjach przybliża do końcowego sukcesu, natomiast błędy komunikacyjne mogą spowodować, że cały proces negocjacyjny pójdzie na marne. Dlatego każda osoba zasiadająca do negocjacyjnego stołu powinna znać podstawowe zasady komunikacji w negocjacjach.

Problemy komunikacyjne w negocjacjach

Czy wiesz, że początkowe fazy negocjacji, kiedy uczestnicy nie zdążyli się jeszcze poznać, są bardzo kłopotliwe? Musisz być przygotowany na to, że mogą wtedy wystąpić bariery komunikacyjne.

Jak więc prowadzić rozmowy negocjacyjne?

Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton w książce Dochodząc do TAK wymieniają 3 podstawowe problemy komunikacyjne w negocjacjach:

1. Mówienie zamiast rozmawiania. Zdarza się, że negocjatorzy nie chcą rozmawiać z drugą stroną i często mówią niezrozumiałym, trudnym językiem. W takiej sytuacji osiągnięcie porozumienia jest niezmiernie trudne.
2. Niesłuchanie. To sytuacja, gdy strona nieuważnie słucha, niekoniecznie ze złej woli, ale np. ze zmęczenia, rozkojarzenia, nadmiernej koncentracji na sobie itp. Jeśli uczestnicy nie będą się wzajemnie słuchać, to negocjacje nie posuną się do przodu.
3. Niezrozumienie. Nawet wtedy, gdy wszyscy uczestnicy negocjacji chcą się porozumieć i słuchają się wzajemnie, mogą się najzwyczajniej w świecie nie zrozumieć. Może się zdarzyć, że jeden uczestnik źle zrozumie słowa drugiego, co zakłóci przebieg negocjacji.

Problemy w negocjacjach – przykład

Przyczyną niezrozumienia w negocjacjach są bariery językowe i różnice kulturowe. Przekonał się o tym Sekretarz Generalny ONZ Kurt Waldheim, który w 1980 r. przyjechał do Iranu negocjować uwolnienie amerykańskich zakładników. Na lotnisku w Teheranie Waldheim powiedział irańskim mediom: „Przybyłem tu jako mediator, żeby wynegocjować kompromis”. Jak tylko media nadały tę wypowiedź, Irańczycy obrzucili kamieniami samochód Sekretarza Generalnego ONZ. Dlaczego? Bo w języku perskim słowo „mediator” oznacza człowieka wtrącającego się w nie swoje sprawy, a słowo „kompromis” ma znaczenie negatywne. Negocjacje już na wstępie legły w gruzach.

Co więc zrobić, żeby uniknąć problemów w negocjacjach?

Po pierwsze: aktywne słuchanie

Doświadczeni negocjatorzy wiedzą, że dobra taktyka negocjacji to aktywne słuchanie i pokazywanie, że wysłuchałeś i zrozumiałeś argumenty drugiej strony. Uwaga! Zrozumienie nie oznacza akceptacji stanowiska drugiej strony. Jeśli jednak pokażesz, że rozumiesz i doceniasz jej argumenty, Twoi kontrpartnerzy mogą stać się bardziej skłonni do konstruktywnej rozmowy. Poza tym aktywne słuchanie pozwoli Ci lepiej zrozumieć jej punkt widzenia, więc będziesz mógł wybrać odpowiednie taktyki negocjacji.

Najważniejsze techniki aktywnego słuchania to:

• śledzenie tego, co już zostało powiedziane;
• powtarzanie tego, co powiedziała druga strona (np. w formie: „Pozwólcie, że upewnię się, że dobrze Was zrozumiałem: …”);
• proszenie drugiej strony o powtórzenie własnych argumentów;
• prośba o dokładnie wyjaśnienie, co druga strona miała na myśli.

Po drugie: mów tak, żeby zostać zrozumianym

W negocjacjach chodzi przede wszystkim o to, żeby porozumieć się z drugą stroną i wspólnie wypracować rozwiązanie satysfakcjonujące każdego z uczestników. Musisz rozmawiać tak, by kontrpartnerzy zrozumieli Twoje intencje i Twoje interesy. Wbrew wielu opiniom negocjacje nie są walką ani procesem sądowym i nie chodzi w nich o pokonanie drugiej strony.

Po trzecie: mów o sobie, a nie o nich

Przykładowo – zamiast powiedzieć: „Oszukaliście mnie”, powiedz: „Czuję się oszukany”. Drugie wyrażenie będzie skuteczniejsze niż pierwsze, bo mówisz o swoich odczuciach, czego druga strona nie może zanegować. Dzięki temu nie wywołasz ich reakcji obronnej, która byłaby nieunikniona w przypadku stwierdzenia: „Oszukaliście mnie”.

Po czwarte: mów, aby osiągnąć jakiś cel

Zanim coś powiesz, zastanów się, czemu ta wypowiedź ma służyć. Nie wyrywaj się, by nie powiedzieć za dużo i za wcześnie. Na przykład możesz za wcześnie dać znać, że kupisz dom za 50 000 zł, podczas gdy druga strona miała zamiar sprzedać go za 40 000 zł.

Jak rozmawiać o interesach w negocjacjach?

Wiesz już, że negocjacje mogą zakończyć się sukcesem wtedy, gdy ich uczestnicy będą rozmawiać o interesach, a nie o stanowiskach. Jak więc rozmawiać podczas negocjacji o interesach?

Twoje interesy muszą być jasne

Jak piszą Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton w książce Dochodząc do TAK, jeśli chcesz, żeby druga strona dobrze Cię zrozumiała, musisz szczegółowo przedstawiać interesy. Powinieneś też przekonać drugą stronę, że Twoje interesy są istotne i uzasadnione. W tym celu możesz np. zachęcić negocjatorów drugiej strony, żeby wczuli się w Twoje położenie (np.: „Jakbyś się czuł, gdyby kilka metrów od Twojego domu przebiegała droga szybkiego ruchu?”).

Uznaj, że ich interesy to część problemu

Negocjacje to rozmowa o interesach obu stron. Jeśli sprowadzisz negocjacje do dyskusji o własnych interesach, nie licz na sukces. Druga strona uzna Twoje interesy za istotne wtedy, gdy uznasz, że jej – są równie istotne. Jeszcze lepiej jest okazać kontrpartnerom, że ich interesy są częścią wspólnego problemu, nad którym właśnie dyskutujecie (np.: „Nikt z nas nie chce, żeby samochód wypadł z nowo wybudowanej drogi i uderzył prosto w czyjeś mieszkanie”).

Zanim zaproponujesz rozwiązanie – zdefiniuj problem

W trakcie prezentowania swoich interesów w negocjacjach najpierw sformułuj problem, a dopiero potem zaproponuj rozwiązanie, by kontrpartnerzy zrozumieli, z czego wynika propozycja. Odwrotna kolejność będzie nieskuteczna, bo człowiek, który na początku negocjacji sugeruje ich końcowe rozwiązanie, na ogół wzbudza irytację i podejrzliwość.

Rozmawiaj o przyszłości, a nie o przeszłości

Problemem w negocjacjach jest wzajemne obrzucanie się błotem, gdy strony zaczynają rozmawiać o przeszłości i próbują znaleźć winnego. Jeśli chcesz poważnie negocjować, dyskutuj o przyszłości i rozwiązaniu problemu. Zamiast rozpamiętywać przeszłość, rozmawiaj o tym, co zrobić, żeby kłopotliwa sytuacja się nie powtórzyła.

Bądź konkretny i elastyczny

W negocjacjach musisz być konkretny, a zarazem elastyczny. Jak pogodzić te dwie, pozornie sprzeczne, postawy? Ury, Fisher i Patton dają jedną radę: bądź konkretny wobec swoich interesów, a elastyczny wobec opcji rozwiązania problemu. Nie zgadzaj się na przyjęcie rozwiązania, które nie zabezpiecza Twoich interesów. Ale też nie przywiązuj się do swoich opcji rozwiązania problemu.

Zdefiniuj dokładnie własne interesy i za każdym razem, gdy druga strona złoży Ci propozycję rozwiązania, zastanów się, w jakim stopniu ona je zaspokaja. Dzięki temu nie przegapisz korzystnej dla wszystkich propozycji nawet wtedy, gdy wyjdzie ona od drugiej strony.

Twarde negocjacje czy miękkie negocjacje

Zwykle negocjacje dzieli się na negocjacje twarde (strony są dla siebie przeciwnikami i każda z nich chce za wszelką stronę wygrać) oraz negocjacje miękkie (gdy celem jest osiągnięcie porozumienia, a nie tylko jednostronnego zwycięstwa).

Mam nadzieję, że po przeczytaniu wcześniejszych części naszego artykułu sam dobrze widzisz, że taki podział i negocjowanie zgodnie z nim nie jest za dobre, jeśli naprawdę chcemy osiągnąć sukces. Jeżeli szukasz wiedzy, jak prowadzić negocjacje twarde i negocjacje miękkie, to mamy dla Ciebie skuteczniejsze rozwiązanie.

Można sprytnie pogodzić te stanowiska, stosując negocjacje twarde wobec interesów i negocjacje miękkie wobec ludzi. Taka postawa wydaje się sprzeczna, bo trudno oddzielić ludzi od problemu, a jednak jest możliwa i – co więcej – bardzo skuteczna. Nawet wtedy, gdy w negocjacjach musisz naciskać na obronę własnych interesów, nie możesz atakować… negocjatorów. Zatem – im będziesz twardszy wobec obrony swoich interesów, tym bardziej bądź życzliwy wobec ludzi siedzących naprzeciwko Ciebie.

Taka postawa może być bardzo skuteczna także dlatego, że człowiek, który doświadcza dysonansu poznawczego (w tym przypadku dysonansu pomiędzy życzliwością kontrpartnera a jego stanowczością wobec obrony własnych interesów), stara się go jak najszybciej wyeliminować, co skraca czas negocjacji.

Jak określić interesy drugiej strony w negocjacjach?

Negocjacje zwycięskie dla wszystkich uczestników są możliwe wtedy, gdy wszystkie strony dyskutują o interesach, a nie stanowiskach. Jednak żeby dyskutować o interesach, najpierw trzeba je określić. Określenie własnych interesów na ogół nie sprawia dużych problemów. Dużo trudniej zidentyfikować interesy drugiej strony negocjacyjnego stołu.

Oto sprawdzony przepis, jak to zrobić…

Zadawaj pytanie: „Dlaczego?”

Zadawanie pytania „Dlaczego?” jest kluczowe dla określenia interesów drugiej strony. Uważnie słuchaj i próbuj odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego Twój kontrpartner zajmuje właśnie takie stanowisko. Pozwoli Ci to poznać rzeczywiste interesy drugiej strony.

Przykład negocjacji

Jeśli prowadzisz negocjacje ceny mieszkania na wynajem, a właściciel chce negocjować cenę wynajmu rok po roku, mimo że umowa ma trwać 5 lat, to jego interesem może być np. chęć ochrony przed wzrostem kosztów.

W trakcie negocjacji możesz też po prostu spytać kontrpartnera, z jakiego powodu dana kwestia jest dla niego ważna. Wyjaśnij, że nie chodzi Ci o to, by ten ktoś się usprawiedliwiał, tylko o to, abyś Ty mógł lepiej zrozumieć jego potrzeby czy obawy.

Odkryj, przed jakim wyborem stoi druga strona

Postaw się na miejscu drugiej strony. Postaraj się odtworzyć jej sposób myślenia o Tobie i Twojej taktyce negocjacyjnej. Określ, czym z punktu widzenia drugiej strony jest decyzja, do której próbujesz ją nakłonić, a potem odpowiedz sobie na pytanie, dlaczego nie podjęła tej decyzji, jakie interesy stanęły na przeszkodzie. Zacznij od tego, bo – jak zauważają Fisher, Ury i Patton – jeśli chcesz wpłynąć na czyjś sposób myślenia, najpierw musisz go poznać. Jak tego dokonać?

Określ, na czyją decyzję chcesz wpłynąć (czy to decyzja osób negocjujących, czy ich zwierzchników, czy kogoś innego). Następnie określ, jak Twoi kontrpartnerzy odpowiadają na pytanie: „Do jakiej decyzji oni próbują nas nakłonić?”. Później zastanów się nad tym, jakie konsekwencje dla drugiej strony będzie miało przyjęcie lub odmowa tak rozumianej decyzji.

Przykład negocjacji

Autorzy Dochodząc do TAK przytaczają następującą historię: W 1980 r. w Teheranie studenci wzięli 52 dyplomatów i pracowników ambasady Stanów Zjednoczonych w Iranie jako zakładników (działo się to rok po rewolucji islamskiej w tym państwie). Ta akcja wywołała oburzenie niemal na całym świecie, a USA nie tylko zażądało uwolnienia zakładników, ale prawie od razu nałożyło na Iran sankcje. Negocjatorzy ze strony USA musieli wpłynąć na decyzję grupy studentów-porywaczy. Żądania Amerykanów były jasne: uwolnić zakładników. Natomiast Irańczycy stanęli przed wyborem: „Uwolnić zakładników czy nie?”.

Podstawowymi konsekwencjami zgody na uwolnienie zakładników byłyby oskarżenia o „zdradę rewolucji” i uległość wobec USA (studentów i całego Iranu), ale takie działanie przyniosłoby zniesienie sankcji. Przeciwko uwolnieniu przemawiała możliwość uznania studentów za bohaterów i strażników rewolucji, a także pokazanie, że Iran jest ważnym graczem politycznym. Jednak ta opcja niemal na pewno spowodowałaby utrzymanie lub wzmocnienie sankcji i pogorszenie stosunków politycznych Iranu z Zachodem.

Pamiętaj, że każda ze stron ma złożone interesy

Często zapominamy, że każda strona negocjacji nie ma jednego interesu, tylko wiele złożonych interesów. Błędne jest też rozumowanie, że wszystkie osoby siedzące po drugiej stronie negocjacyjnego stołu mają identyczne interesy.

Przykłady negocjacji

Według Fishera, Ury’ego i Pattona klasycznym przykładem potwierdzającym tę tezę jest sposób myślenia prezydenta USA Lyndona B. Johnsona podczas wojny w Wietnamie. Johnson wrzucił do jednego worka komunistyczny rząd Wietnamu Północnego, Wietkong (komunistyczna partyzantka w Wietnamie Południowym), Chiny i Związek Radziecki, bo zakładał, że wszystkie te strony mają identyczne interesy.

Inny przykład negocjacji

Szef amerykańskiego klubu baseballowego nie chciał zgodzić się na to, by jeden z czołowych zawodników tej drużyny zarabiał 500 000 dolarów, mimo że taka pensja była wtedy standardem wśród zawodników na jego poziomie. W rzeczywistości takie stanowisko szefa było wyrażeniem interesów właścicieli klubu, którzy nie chcieli dopuścić do tego, żeby do publicznej wiadomości przedostała się wiadomość o kiepskiej kondycji finansowej drużyny.

Wniosek dla Ciebie: jeśli chcesz dobrze zrozumieć interesy drugiej strony, nie zakładaj, że ma ona jeden spójny interes oraz nie skupiaj się tylko na interesach negocjatorów siedzących naprzeciwko Ciebie. Analizuj interesy grupy, którą reprezentują, bo mogą być one bardzo złożone.

Najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie

Często za interesami uczestników negocjacji stoją elementarne ludzkie potrzeby, takie jak:

• potrzeba bezpieczeństwa,
• potrzeba przynależności,
• potrzeba szacunku,
• potrzeba akceptacji,
• korzystna sytuacja materialna,
• potrzeba kontrolowania własnej sytuacji.

Określenie elementarnych potrzeb drugiej strony może znacznie ułatwić identyfikację interesów kontrpartnera i usprawnić procesy negocjacji.

Wracając do przykładu z negocjowaniem ceny wynajmu mieszkania – właściciel, który chce negocjować cenę rok po roku, odczuwa potrzebę kontrolowania własnej sytuacji i potrzebę korzystnej sytuacji materialnej, natomiast klient, który wolałby, żeby przez cały okres umowy obowiązywała ta sama cena wynajmu, zaspokoiłby dzięki temu potrzebę bezpieczeństwa i poczułby, że jest traktowany jak partner.

Pamiętaj, aby w trakcie określania interesów zauważać, jakie podstawowe potrzeby ludzkie za nimi stoją. Gdy Ci się to uda, osiągnięcie porozumienia będzie łatwiejsze.

Sporządź listę interesów

Kiedy już przejdziesz przez etapy określania interesów drugiej strony w negocjacjach, sporządź dokładną listę interesów wszystkich stron negocjacji i ustal ich hierarchię. Dzięki temu będziesz mógł je lepiej zapamiętać, a także ułatwi Ci to przyjęcie najlepszej taktyki negocjacji i przygotowanie propozycji rozwiązania.

Już teraz, mając tę wiedzę, mógłbyś przystąpić do negocjacji. Ale w życiu nie jest tak kolorowo, dlatego warto wiedzieć…

Jak w 5 krokach przełamać opór drugiej strony w negocjacjach?

Zdarza się, że jedna ze stron negocjacji reprezentuje nieprzejednane stanowisko, gwałtownie reaguje na każde słowo lub stosuje nieczyste zagrania. Jak zachować się w takiej sytuacji? Co robić, żeby zmiękczyć nieprzejednanych uczestników negocjacji?

W książce Odchodząc od NIE Ury przedstawia w 5 krokach model negocjacji przełamujących:

Krok 1: Idź na galerię

Gdy druga strona blokuje dojście do porozumienia, stosuje triki lub zamienia negocjacje w ataki personalne, to mamy ochotę odpłacić pięknym za nadobne. Powstaje pat w negocjacjach. Przełamywanie drugiej strony trzeba zacząć od czegoś odwrotnego – od powstrzymania naszych naturalnych reakcji i odzyskania zimnej krwi. Opisuje to zwrot „pójść na galerię”, który oznacza psychologiczne wycofanie i obiektywne spojrzenie na sytuację. Co należy zrobić, żeby „wejść na galerię”?

1. Zachowaj spokój. Nieczyste zagrania często stosuje się po to, żeby kogoś sprowokować. Jeśli druga strona Cię sprowokuje, to może przekonywać wszystkich dookoła, że to Ty jesteś przeszkodą na drodze do porozumienia.
2. Rozpoznaj grę drugiej strony. Jeśli stosuje nieczyste zagrywki, zidentyfikuj tę taktykę. Będziesz lepiej wiedział, jakie przeszkody trzeba pokonać na drodze do porozumienia.
3. W razie potrzeby opuść na chwilę salę negocjacyjną. Jeśli chcesz uspokoić skołatane nerwy, wyjdź pod jakimś wygodnym pretekstem (może to być np. chęć przemyślenia propozycji drugiej strony).
4. Pomyśl o nagrodzie. W napiętej atmosferze łatwiej jest koncentrować się na emocjach niż na przedmiocie negocjacji. Przypomnij sobie, o co toczy się gra, co chcesz osiągnąć w negocjacjach. Wtedy łatwiej opanujesz nerwy i porozmawiasz spokojniej.

Krok 2: Przejdź na ich stronę

Absolutnie nie chodzi o poddanie się i przyjęcie stanowiska drugiej strony, lecz o stworzenie korzystnego klimatu negocjacji i powstrzymanie eskalacji emocji. Jak pisze Ury, przejście na ich stronę oznacza „słuchanie, potwierdzanie, potakiwanie”. Warto podejmować takie działania, by zaskoczyć twardych negocjatorów. Kiedy ktoś atakuje słownie, spodziewa się, że reakcją będzie kontratak. Tymczasem praktyka doświadczonych negocjatorów pokazała, że potwierdzanie czy potakiwanie dezorientuje drugą stronę, osłabia jej nieustępliwość i wycisza negatywne emocje. „Przejście na ich stronę” oznacza podejmowanie takich działań jak:

• słuchanie drugiej strony (według Ury'ego „skuteczni negocjatorzy znacznie więcej słuchają, niż mówią”);
• wyrażanie zrozumienia dla drugiej strony;
• zgadzanie się wszędzie tam, gdzie to możliwe;
• uznawanie autorytetu i kompetencji drugiej strony;
• stosowanie parafrazy (np. zwrotów typu: „Jeśli dobrze zrozumiałem, to…”, „Jak rozumiem…” czy „Poprawcie mnie, jeśli się mylę…”);
• budowanie dobrych relacji z drugą stroną (np. pogawędki na luźne tematy przed sesją negocjacyjną czy zapraszanie rozmówców na kawę);
• stawanie we własnej obronie (jak już wspomnieliśmy, stwarzanie korzystnego klimatu negocjacji nie oznacza rezygnacji z własnych interesów).

Technika negocjacyjna „przejście na ich stronę” – przykład

Fenomenalnym przykładem „przejścia na ich stronę” może być taktyka negocjacyjna byłego amerykańskiego sekretarza obrony Roberta McNamary, którą zastosował on w 1989 r. podczas spotkania z przedstawicielami Kuby i Związku Radzieckiego. McNamara przeczuwał, że kontrnegocjatorzy będą poruszać temat tajnej instalacji rakiet nuklearnych na Kubie przez rządy swoich państw w 1962 r. Powiedział: „Gdybym wtedy był radzieckim albo kubańskim przywódcą, doszedłbym do wniosku, że Amerykanie chcą dokonać inwazji na Kubę. Na podstawie dowodów, które były do waszej dyspozycji, był to prawidłowy wniosek, ale muszę powiedzieć, że nie mieliśmy takich zamiarów”. Dzięki temu negocjatorzy z Kuby i ZSRR byli bardziej chętni do wysłuchania punktu widzenia McNamary.

Krok 3: Przekształć

Kiedy już stworzysz korzystny klimat negocjacji, będziesz mógł przystąpić do zmiany gry. Chodzi o skierowanie negocjacji na rozmowę o interesach.

Gdy druga strona zajmuje nieustępliwe stanowisko, naturalną reakcją jest jego odrzucenie. Ty zrób coś odwrotnego – przekształć negocjacje w dyskusję o konkretnym problemie. Zachęć drugą stronę do identyfikacji interesów i poszukiwania opcji wyboru. W jaki sposób można przekształcić rozmowę o stanowiskach w rozmowę o interesach? Trzeba:

1. Zadawać pytania rozwiązujące problem. Zwracanie uwagi na problem na tym etapie negocjacji jest kluczowe, ale jeśli zrobisz to w formie twierdzeń, możesz ponownie trafić na opór z drugiej strony. Z tego względu należy pytać (np. „Dlaczego chcecie właśnie tego?”, „Dlaczego uważacie, że Wasza propozycja jest uczciwa?”, „Dlaczego uważacie, że nie można zrobić tego w taki sposób?” itp.).
2. Prosić o radę. Kiedy prosisz rozmówców o radę, nie tylko ich aktywizujesz, ale też pokazujesz, że doceniasz ich status oraz kompetencje – i zyskujesz ich zaufanie. Warto zadawać pytania: „Co byś zrobił na moim miejscu?”, „Co Waszym zdaniem powinienem zrobić?” itp.
3. Ujawniać triki drugiej strony. Jeśli Twoi rozmówcy zorientują się, że przejrzałeś ich grę, zrozumieją, że nie pomoże im to uciec od dyskusji o problemie. Nie ujawniaj jednak trików oponentów wprost, bo mogą się wtedy obrazić i znów nastąpi impas w negocjacjach. Zrób to subtelnie. Jeśli np. uważasz, że druga strona próbuje Cię zastraszyć, zamiast nazywać rzecz po imieniu, lepiej jest powiedzieć: „Chyba nie próbujecie mnie zastraszyć?”.
4. Używać formy „my”. Wiele osób w negocjacjach używa formy „ja” i „ty”. Forma „my” kieruje uwagę wszystkich uczestników negocjacji na wspólne interesy i cele.

Krok 4: Zbuduj złoty most

Kiedy uczestnicy negocjacji rozmawiają o interesach i zastanawiają się nad opcjami do wyboru, negocjacje są bliskie zakończenia. Ale kiedy złożysz drugiej stronie propozycje rozwiązania sporu, również możesz natrafić na opór – tym razem przeciwko złożonym przez Ciebie propozycjom. Niechęć może wynikać z różnych przyczyn: niespełnionych interesów drugiej strony, obawy przed utratą twarzy w przypadku rezygnacji z pierwotnego stanowiska, a nawet faktu, że to Ty złożyłeś propozycję, a nie oni.

Mniej doświadczeni negocjatorzy naciskają drugą stronę i nalegają, żeby przyjęła ich propozycję. Przypomina to bicie głową w mur, bo nie eliminuje przyczyny oporu. Zamiast tego lepiej jest – jak to określa Ury – zbudować złoty most, czyli sprawić, żeby druga strona posuwała się w dogodnym dla Ciebie kierunku. Takie rozwiązanie ma szereg zalet:

1. Wciąga drugą stronę w proces tworzenia porozumienia, bo Twoi kontrpartnerzy mają poczucie, że wypracowują końcowe rozwiązanie.
2. Odwołuje się nie tylko do interesów drugiej strony, ale też do potrzeb, takich jak uznanie czy poczucie autonomii.
3. Pozwala zachować Twoim kontrpartnerom twarz, kiedy rezygnują z początkowego stanowiska.
4. Pomaga drugiej stronie poczuć, że negocjacje są ich zwycięstwem.

Co zrobić, żeby zbudować złoty most? Ury proponuje następujące rozwiązania:

• Poproś drugą stronę o pomysły i na ich podstawie buduj własne propozycje. Innymi słowy – pozwól kontrpartnerom odczuć, że Twoje rozwiązania wywodzą się z ich pomysłów.
• Proś o konstruktywną krytykę. Jeśli Twoi oponenci wskażą, co konkretnie nie podoba im się w Twojej propozycji, będziesz wiedział, w jakim kierunku prowadzić dalsze rozmowy. Jeśli natomiast nie będą umieli tego zrobić, będzie im trudniej udowodnić, że Twoja propozycja jest zła.
• Przedstaw możliwości wyboru. Jeśli druga strona nie chce zgłaszać pomysłów i oceniać Twoich, zaoferuj jej wybór, w którym jedną z opcji będzie pożądana przez Ciebie propozycja.
• Pozwól, żeby kontrpartnerzy poczuli się jak zwycięzcy. Pod tym względem możesz brać przykład z prezydenta USA Johna F. Kennedy'ego. W trakcie wspomnianego kryzysu rakietowego w 1962 r. Kennedy złożył pierwszemu sekretarzowi KC KPZR Nikicie Chruszczowowi obietnicę, że Stany Zjednoczone nie zaatakują Kuby. Kennedy w ogóle nie miał zamiaru atakować Kuby, ale Chruszczow był przekonany, że deklaracja prezydenta USA była jego zwycięstwem. Dlatego zgodził się na wycofanie radzieckich rakiet z terytorium Kuby.
• Prowadź drugą stronę krok po kroku. Jeśli niemożliwe jest szybkie osiągnięcie pełnego porozumienia, spróbuj przekonywać kontrpartnerów stopniowo.

I jeszcze jedno. Czasami warto schować dumę do kieszeni. Jeżeli druga strona negocjacji będzie uważać, że porozumienie jest jej osiągnięciem, zastanów się, czy nie warto oddać jej części zasług. Bo w negocjacjach nie chodzi o zwycięstwo jednej ze stron, tylko o zwycięstwo wszystkich uczestników.

Krok 5: Stosuj siłę, aby edukować

Jeżeli uda Ci się zbudować złoty most, a Twoi oponenci w dalszym ciągu nie będą chcieli dojść do porozumienia, możesz wykorzystać własną siłę do edukowania drugiej strony i zmuszenia jej do myślenia. Spraw, by kontrpartner poczuł, ile może stracić na braku porozumienia. Inaczej mówiąc – skoro przeciwnik nie chce powiedzieć „tak”, to spraw, żeby trudniej mu było powiedzieć „nie”. Jak tego dokonać?

1. Zadawaj pytania testujące rzeczywistość, np.: „Co się stanie, jeśli nie dojdziemy do porozumienia?”, albo: „Co zrobisz w przypadku braku porozumienia?”.
2. Ostrzegaj, nie używając gróźb – pokaż drugiej stronie, co straci, jeśli negocjacje zakończą się fiaskiem.
3. Zademonstruj swoją batnę. Demonstracja batny (czyli najlepszej alternatywy wobec negocjacji) jest często używana jako straszak mający skłonić kontrpartnerów do zmiękczenia stanowiska.

Kiedy już uda Ci się złamać opór drugiej strony, nie pozostaje Ci nic innego, jak wybór najlepszej możliwej opcji dla obydwu stron.

Jak negocjować, gdy druga strona jest silniejsza?

Negocjowanie z silniejszym przeciwnikiem nie jest łatwe. Nie znaczy to jednak, że strona potencjalnie słabsza stoi na straconej pozycji. Okazuje się, że nawet wtedy, gdy druga strona ma więcej atutów, można zakończyć negocjacje sukcesem. Jak tego dokonać?

Dolna linia – granica ustępstw w negocjacjach

Bardzo często przy negocjacjach każda ze stron ustala swoją dolną linię, czyli maksymalną granicę ustępstw w negocjacjach (nazywaną też najgorszym wynikiem możliwym do przyjęcia).

Przykład negocjacji – dolna linia

Załóżmy, że negocjacje cenowe dotyczą sprzedawanego samochodu. Właściciel ustalił za niego cenę 30 000 zł, ale jest gotów sprzedać go za minimum 25 000 zł. I to 25 000 zł jest dolną linią sprzedawcy. Natomiast kupujący ustalił, że zaproponuje sprzedającemu 20 000 zł, ale zakłada, że nie kupi auta za cenę większą niż 27 000 zł. W tym przypadku dolną granicę stanowi najwyższa cena, za jaką kupujący może nabyć auto, a zatem 27 000 zł.

Główną zaletą stosowania dolnej linii jest to, że pozwala ona uchronić nas przed zawarciem ewidentnie niekorzystnego porozumienia. Jeżeli mamy jasno określoną granicę ustępstw, której przekroczyć nie możemy, łatwiej nam będzie uchronić się przed pokusą przyjęcia jakiegoś rozwiązania „dla świętego spokoju”.

Ale ustalenie granicy ustępstw nie jest najlepszą z możliwych taktyk negocjacyjnych. Dlaczego? Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton, autorzy książki Dochodząc do TAK, podają trzy główne wady dolnej linii:

1. Dolna linia ogranicza możliwości negocjacyjne. Jeśli sztywno ustalimy granicę ustępstw, często stajemy się ślepi na propozycje drugiej strony, które mogą być dla nas korzystne nawet, gdy znajdują się poniżej wyznaczonej przez nas linii.
2. Dolna linia ogranicza wyobraźnię. Człowiek, który ustali granicę negocjacyjną, zwykle czuwa tylko nad tym, żeby ustalenia nie przekroczyły tej granicy. W takiej sytuacji trudno jest myśleć bardziej twórczo, a wypracowanie satysfakcjonującego rozwiązania w negocjacjach wymaga elastycznego podejścia.
3. Dolna linia często ustalana jest zbyt wysoko. Kiedy myślimy o osiągnięciu jak największych korzyści, łatwo możemy wpaść w pułapkę wygórowanych wymagań. Trzymając się przykładu sprzedaży: prawie każdy sprzedający chce jak najwięcej zarobić, a kupujący – jak najmniej wydać. W efekcie jeśli ich „dolne linie” zostaną ustalone zbyt wysoko, to negocjacje ceny nie osiągną zamierzonego efektu.

Podsumowując, dolna linia chroni przed akceptacją najgorszego rozwiązania, ale często sprawia, że odrzucamy korzystne propozycje. Można jednak negocjować w taki sposób, żeby odrzucić niekorzystne rozwiązanie, a nie odrzucić najkorzystniejszej propozycji. Tym sposobem jest wspomniana już wcześniej BATNA.

Jak prowadzić negocjacje, gdy druga strona stosuje chwyty poniżej pasa

Wielokrotnie podkreślaliśmy, że negocjacje powinny zakończyć się zwycięstwem wszystkich uczestników. Może jednak zdarzyć się sytuacja, że druga strona negocjacji będzie traktować Cię jak przeciwnika, którego trzeba pokonać (tzw. twardy styl negocjacji), i w rozmowach z Tobą będzie stosować nieczyste zagrania. Jak zachować się w takiej sytuacji?

Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton wyróżniają 3 kategorie nieuczciwych zagrań stosowanych w negocjacjach: rozmyślne oszustwo, wojnę psychologiczną i taktyki presji pozycyjnej.

Rozmyślne oszustwo w negocjacjach

Rozmyślne oszustwo polega na tym, że jedna strona negocjacji kłamie w żywe oczy i celowo próbuje wprowadzić kontrpartnera w błąd. Do najczęstszych technik rozmyślnego oszustwa należą:

• Fałszywe informacje, czyli przekręcanie faktów i przekazywanie partnerowi nieprawdziwych danych o sytuacji.

Przykład z negocjacji:

„Ten samochód ma tylko 5000 mil przebiegu, jeździła nim starsza pani (…), nigdy nie przekraczając 35 mil na godzinę”. W takich sytuacjach warto weryfikować stan faktyczny. Już sama chęć sprawdzenia danych może sprawić, że zmniejszysz skłonność drugiej strony do kłamstwa.

• Niejasny mandat – w trakcie negocjacji jedna ze stron mówi, że ma mandat pozwalający na kompromis, ale w rzeczywistości tak nie jest. W praktyce wygląda to tak, że po zakończonych negocjacjach i wypracowaniu rozwiązania jedna ze stron mówi np., że teraz musi uzgodnić to stanowisko ze swoim szefem. W takiej sytuacji możesz powiedzieć swoim kontrpartnerom, że jeśli ich szef zaakceptuje wynegocjowane rozwiązanie, to Ty nie wniesiesz żadnych uwag, a w przeciwnym wypadku też będziesz mógł zaproponować zmiany.
• Wątpliwe intencje – brak chęci przestrzegania wynegocjowanych warunków. Ten rodzaj rozmyślnego oszustwa jest najtrudniejszy do rozpoznania w trakcie negocjacji, ale można się przed nim zabezpieczyć, zapisując w wynegocjowanym porozumieniu sposób postępowania w razie nieprzestrzegania ustaleń.

Wojna psychologiczna w negocjacjach

Wojna psychologiczna w negocjacjach to sytuacja, gdy jedna ze stron stosuje chwyty poniżej pasa po to, żeby zmusić drugą stronę do jak najszybszego zakończenia negocjacji i jak największych ustępstw.

Najpopularniejsze techniki wojny psychologicznej to:

• Manipulowanie otoczeniem fizycznym. Chodzi tu o taki dobór miejsca negocjacji, żeby druga strona poczuła się niekomfortowo, np. ciasnego czy zimnego pomieszczenia itp. Zdarza się, że niektórzy ludzie wykorzystują w tym celu wiedzę o słabościach swoich kontrpartnerów. Na przykład, jeśli wiedzą, że dana osoba cierpi na światłowstręt, wybierają nasłoneczniony pokój i usadawiają taką osobę naprzeciwko słońca. Jeśli nie chcesz paść ofiarą takich praktyk, nie pozwól drugiej stronie narzucić sobie miejsca negocjacji.
• Ataki personalne. Nie chodzi tu tylko o obrażanie drugiej strony, ale również o bardziej subtelne chwyty, np. komentowanie wyglądu („Wyglądasz, jakbyś całą noc nie spał”) czy dawanie do zrozumienia, że kontrpartner jest mniej ważny (m.in. poprzez unikanie patrzenia drugiej stronie w oczy, zmuszanie do wielokrotnego powtarzania tych samych informacji albo przerywanie negocjacji, żeby porozmawiać z kimś innym). W takiej sytuacji najlepszym rozwiązaniem jest pokazanie, że rozpoznało się taktykę drugiej strony, przy czym najlepiej zrobić to w nieco okrężny sposób (np.: „Poprawcie mnie, jeśli się mylę, ale wydaje mi się, że celowo zmuszacie mnie, żebym powtarzał po kilka razy to samo”).
• Taktyka negocjacji „dobry–zły”. Jest to metoda bardzo podobna do metody negocjacji znanej z filmów o policjantach. Jeden z negocjatorów zgrywa twardziela i twierdzi, że jego propozycja jest ostateczna, a on nie ustąpi ani na krok. Jego kolega na oczach drugiej strony uspokaja „twardziela” i przedstawia opcję minimalnie lepszą dla kontrpartnera. Taki wyreżyserowany spór ma zamydlić drugiej stronie oczy i ukazać drugą ofertę jako lepszą. W tym przypadku najlepiej zapytać kontrpartnerów o to, na jakiej podstawie wysuwają oni swoje propozycje (np.: „Jestem skłonny przyjąć nawet pierwszą z Waszych opcji, jeśli udowodnicie mi, że jest ona uczciwa. Na jakiej podstawie wysunęliście tę propozycję?”).
• Groźby. Doświadczeni negocjatorzy rzadko stosują w negocjacjach groźby, bo wiedzą, że często rodzą one groźby z drugiej strony. Groźby na ogół mają też skutek odwrotny do zamierzonego, bo zamiast ułatwić drugiej stronie podjęcie decyzji, tylko ją utrudniają. Jeśli jednak Twoi kontrpartnerzy zaczną stosować wobec Ciebie groźby, najlepiej odpowiedzieć im ostrzeżeniem, które z reguły jest skuteczniejsze. W odpowiedzi na groźbę możesz np. przestrzec drugą stronę, że Ty też podejmiesz konkretne działanie – przedstaw je jednak jako konieczność obrony własnych interesów.

Taktyki presji pozycyjnej w negocjacjach

Taktyki presji pozycyjnej w negocjacjach polegają na tym, że jedna ze stron zamierza ustawić negocjacje w taki sposób, by tylko druga strona ustępowała.

Do najczęściej używanych taktyk presji pozycyjnej należą:

• Odmowa negocjacji. Jeśli druga strona odmawia negocjacji, postaraj się ustalić przyczynę takiej zagrywki. Spróbuj ustalić, czy jest to rzeczywiście spowodowane niechęcią do negocjowania z Tobą, czy może w grę wchodzą inne przyczyny (np. chęć uzyskania korzystnych ustępstw już na początku negocjacji albo strach przed niekorzystnym wynikiem). Możesz zaproponować alternatywne rozwiązanie, np. negocjacje z udziałem trzeciej strony albo komunikowanie się za pomocą listów czy e-maili.
• Stawianie radykalnych żądań. Polega ono na tym, że jedna ze stron stawia drugiej żądania niemożliwe do przyjęcia, licząc na ustępstwa drugiej strony.

Przykład negocjacji

Fisher, Ury i Patton jako przykład takiej taktyki podają składanie oferty kupna domu za 175 000 dolarów, podczas gdy dom w rzeczywistości jest wart 300 000 dol. Jeśli spotkasz się z taką „propozycją nie do odrzucenia”, najlepiej będzie spytać kontrpartnerów, dlaczego uważają, że ich propozycja jest uczciwa. To powinno skutecznie zniechęcić ich do stosowania takich zagrywek.

• Eskalacja żądań. Takie działanie polega na powiększaniu przez negocjatora jednego ze swoich żądań za każdym razem, gdy poczyni ustępstwo w innej sprawie, a także na wielokrotnym powracaniu do spraw, które Ty uważałeś za załatwione. Autorzy książki Dochodząc do TAK proponują, żeby w odpowiedzi na taką taktykę dać kontrpartnerom do zrozumienia, że przejrzałeś ich grę i opuścić na chwilę miejsce negocjacji. Dzięki temu unikniesz nerwowej reakcji, a po Twoim powrocie druga strona – jeśli zależy jej na negocjacjach z Tobą – powinna przestać stosować tę taktykę.
• Taktyka zamykania się. Jest to próba manipulowania drugą stroną poprzez odwoływanie się negocjatora do zobowiązań złożonych innym osobom, np. szefowi czy kolegom z pracy. Jedna ze stron może np. mówić: „Dałem kolegom słowo, że nie zgodzę się na podwyżki mniejsze niż 15%”. W odpowiedzi na tę taktykę możesz próbować ją osłabić (np. obracając w żart) albo odwołać się do zasad i powiedzieć np.: „Rozumiem, że dałeś kolegom słowo, ale moją zasadą jest nieuleganie presji, tylko odwoływanie się do argumentów. Wróćmy do meritum sprawy”.
• „Mój wredny partner…”. Jedną z popularnych taktyk presji pozycyjnej jest odwoływanie się przez negocjatora do twardego stanowiska swojego wrednego partnera. Najczęściej odbywa się to w ten sposób, że taka osoba blokuje propozycje kontrpartnera, mówiąc np.: „W pełni się z Tobą zgadzam, ale niestety mój partner nie chce o tym słyszeć”. Taką zagrywkę można dość łatwo zneutralizować, prosząc, aby partner potwierdził swoje nieugięte stanowisko na piśmie albo podczas bezpośredniej rozmowy.
• Celowe opóźnianie, czyli odwlekanie rozpoczęcia negocjacji do momentu dogodnego dla strony stosującej ten chwyt. Jeśli zobaczysz, że Twoi kontrpartnerzy grają na zwłokę, to możesz próbować np. wynegocjować uzasadnioną datę końcową negocjacji (np. termin wygaśnięcia umowy albo coroczne zebranie akcjonariuszy). Możesz też zademonstrować drugiej stronie swoją batnę i delikatnie poinformować o zamiarze jej realizacji.
• „Zgadzasz się albo nie”. W takiej formule nie ma nic złego, jeśli używa się jej na zakończenie negocjacji, po przedstawieniu końcowej propozycji. W każdej innej sytuacji takie powiedzenie jest próbą wywarcia presji na drugiej stronie. Najlepiej zignorować taki chwyt i rozmawiać z kontrpartnerem, jak gdyby nigdy nic. Możesz też powiedzieć, że nie zgadzasz się na jej taktykę i pokazać, co ma do stracenia, jeśli porozumienie nie zostanie osiągnięte.

Co jeszcze robić, gdy druga strona stosuje chwyty poniżej pasa?

Powyżej pisaliśmy, w jaki sposób można neutralizować poszczególne nieczyste zagrywki stosowane w negocjacjach przez drugą stronę. Fisher, Ury i Patton zauważają, że niezależnie od tego, jakie chwyty poniżej pasa stosują oponenci, możesz osłabić ich działanie w trzech krokach:

1. Rozpoznaj taktykę. Aby móc osłabić jakieś działanie, trzeba najpierw zdawać sobie sprawę, jaka to taktyka. Musisz umieć dostrzec zachowania wskazujące na to, że Twoi kontrpartnerzy stosują chwyty poniżej pasa.
2. Jasno postaw sprawę. Po rozpoznaniu taktyki drugiej strony, porozmawiaj z nią o tym. Możesz np. powiedzieć: „Wydaje mi się, że stosujecie taktykę dobrego i złego policjanta. Czy chcecie uporządkować różnice między Wami?”. Samo poruszenie kwestii taktyki może spowodować, że kontrpartnerzy przestaną ją stosować.
3. Zakwestionuj skuteczność tej taktyki. Jeśli zajdzie taka potrzeba, ustal z drugą stroną reguły negocjowania. Gdy dokładnie uzgodnisz zasady, na jakich będą odbywać się negocjacje, zwiększysz szanse na to, że będą one rozmową o interesach, a nie pojedynkiem z zastosowaniem chwytów poniżej pasa.

W trakcie negocjacji z kontrpartnerem stosującym nieczyste zagrania musisz też pamiętać o następujących kwestiach:

• Oddziel ludzi od problemu. Nie atakuj osób stosujących nieuczciwe praktyki, atakuj ich zagrywki. Zamiast mówić: „Celowo wybraliście ciasny pokój na miejsce negocjacji”, powiedz: „Ten ciasny pokój mnie dekoncentruje. Jeśli nie uda nam się rozwiązać tego problemu, będę musiał wcześniej wyjść, żeby odzyskać koncentrację”.
• Skupiaj się na interesach, a nie na stanowiskach. Możesz spytać oponenta, czy stosowanie przez obydwie strony danej taktyki leży we wspólnym interesie wszystkich uczestników negocjacji. Dzięki temu skierujesz uwagę przeciwnika na interesy.
• Opracuj warianty korzystne dla obu stron. Spróbuj przekonać kontrpartnerów, że w negocjacjach nie trzeba stosować nieuczciwych zagrań. Możesz np. powiedzieć: „Co myślisz o tym, żebyśmy zobowiązali się do nieprzekazywania do publicznej wiadomości żadnych informacji do czasu zakończenia negocjacji?”.
• Domagaj się stosowania obiektywnych kryteriów. Jeśli zauważysz, że druga strona stosuje wobec Ciebie nieczyste zagrania, spytaj o ich podstawę, np.: „Dlaczego zdecydowaliście posadzić mnie naprzeciwko ostrego słońca?”. Albo zastosuj regułę wzajemności, czyli np. zapytaj, czy następnego dnia to oni zajmą miejsce naprzeciwko słońca. W ostateczności możesz też sięgnąć po swoją batnę.

Wiesz już, jak przygotować się do negocjacji, jak rozmawiać o interesach, a nawet jak postępować, gdy druga strona w negocjacjach gra nieczysto. Życzymy Ci owocnych negocjacji w biznesie i nie tylko!

Negocjacje – książki

R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez poddawania się, przeł. i przedm. opatrzył R.A. Rządca, Warszawa 2013.

W. Ury, Odchodząc od NIE: negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, przeł. i przedm. opatrzył R.A. Rządca, Warszawa 2014.

C. Vox, Negocjuj, jakby od tego zależało Twoje życie: nigdy nie idź na kompromis, przeł. A. Owsiak, Warszawa 2018 [zobacz omówienie tej książki tutaj].

G. Załuski, Negocjacyjne ZOO: strategie i techniki negocjacji w pigułce / Grzegorz Załuski ; rysunki Anna Domaszewska, Warszawa 2017 [zobacz omówienie tej książki tutaj].

M. Bielak, Zasada win-win. Jak ją stosować w konfliktach i negocjacjach, zob. tutaj.