Czy warto zwiększać asortyment firmy?

Kiedy przedsiębiorcy chcą zwiększyć sprzedaż, często pierwszym, co przychodzi im do głowy, jest rozszerzenie asortymentu. Więcej produktów to więcej klientów, a więcej klientów to większe zyski… Czyżby? A. Ries i J. Trout, którzy doradzali w marketingu wielu spośród 500 największych firm świata, będących na liście magazynu „Fortune”, mają nieco inne zdanie.

Prawo rozszerzania asortymentu

Wielu przedsiębiorców uważa, że dobrą strategią rozwoju firmy jest rozszerzanie asortymentu o nowe produkty lub usługi. Jak zauważają Al Ries i Jack Trout, amerykańscy specjaliści od marketingu, najczęściej odbywa się to przez przeniesienie nazwy produktu cieszącego się powodzeniem na inny produkt.

Przykład

Taką strategię zastosowały w pewnym momencie firma Heinz, która wypuściła na rynek żywność dla dzieci, i Adidas, wkraczając na rynek kosmetyków.

Na pierwszy rzut oka w takiej strategii nie ma nic dziwnego. Wydawać by się mogło, że więcej oferowanych produktów – to więcej potencjalnych klientów, a co za tym idzie, większe zyski.

Wydaje się też, że przekopiowanie nazwy, która odniosła sukces, na inne produkty to doskonały pomysł, bo klienci automatycznie przeniosą pozytywne skojarzenia związane z marką na nowy produkt.

A jak to wygląda w praktyce? Dokładnie odwrotnie. Doświadczenie pokazuje bowiem, że firmy, które znacznie rozszerzają asortyment, nie tylko nie polepszają, ale wręcz pogarszają swoją pozycję.

Innymi słowy – sformułowane przez Riesa i Trouta prawo rozszerzenia asortymentu głosi:

im więcej produktów oferuje firma i im więcej obsługuje rynków, tym mniej zarabia.

Przykład

Słuszność tezy Riesa i Trouta może potwierdzać przykład IBM. Kiedyś firma ta koncentrowała się na dużych komputerach i zarabiała na tym ogromne pieniądze. Na początku lat 90. XX w. zaczęła oferować całą masę nowych produktów (m.in. komputery osobiste, komputery średniej wielkości, komputery pisakowe, kopiarki, systemy satelitarne, telefony i centrale telefoniczne). Skutek? IBM stał się firmą, która ledwo wiązała koniec z końcem, a na żadnym z nowych rynków nie osiągnęła trwałego sukcesu.

Inny przykład podawany przez Riesa i Trouta to 7 Up. W latach 70. XX w. napój ten był gazowaną lemoniadą sprzedawaną w puszkach, a firma miała wtedy 5,7% udziału w rynku napojów orzeźwiających. Później firma poszerzyła ofertę o kolejne produkty, w tym… napoje dietetyczne. W efekcie udział tej firmy w rynku napojów orzeźwiających spadł do 2,5%.

Okazuje się zatem, że strategia rozszerzania asortymentu często jest nieskuteczna. Dzieje się tak z kilku powodów:

• Nie można być ekspertem we wszystkich dziedzinach. Klienci chętniej kupują dany produkt w firmie, którą postrzegają jako eksperta w danej branży. Taka opinia zdecydowanie pomaga zwiększyć zaufanie klientów do firmy.
• Firma, która przesadnie powiększa asortyment, niepotrzebnie rozprasza świadomość klienta. Klienci na ogół kojarzą markę z jakimś produktem lub typem produktów. Dlatego wraz z poszerzeniem oferty firma naraża się na to, że wyprze z umysłów klientów te – pozytywne przecież – skojarzenia.
• Strategia ta sprawdza się tylko na krótką metę. Krótko po rozszerzeniu asortymentu przychody firmy mogą wzrosnąć, ale na dłuższą metę powodują skutki odwrotne do zamierzonych.
  

  Przykład

  Boleśnie przekonała się o tym firma Murjani, która w 1985 r. wypuściła na rynek odzież pod marką Coca-Coli. W ciągu 2 lat sprzedaż tej odzieży wyniosła 250 mld dolarów, ale już rok później sprzedaż drastycznie wyhamowała, a niesprzedane zapasy sprawiły, że Murjani stracił wiele milionów.

Praktyka pokazuje zatem, że pozornie logiczna, strategia rozszerzania asortymentu, niejedną firmę zaprowadziła na manowce. W praktyce znacznie bardziej skuteczna okazuje się strategia dokładnie odwrotna – strategia koncentracji, którą Ries i Trout określają mianem prawa rezygnacji.

Prawo rezygnacji

Prawo to zakłada, że jeśli chce się odnieść sukces, trzeba coś poświęcić. Inaczej mówiąc:

w biznesie jedna marka powinna skoncentrować się na jednym typie produktów lub usług.

Przykład

Firmą, która z powodzeniem stosowała tę strategię, jest Federal Express (FedEx). FedEx skoncentrował się na usługach jednego typu: dostarczeniu małych ekspresowych przesyłek następnego ranka po nadaniu. Dzięki temu w umysłach klientów utrwaliła się opinia o FedExie jako firmie, która dostarcza małe przesyłki nocą.

Wywoływało to proste skojarzenie: „Jeśli przesyłka musi być dostarczona do nadawcy następnego dnia rano, wybieram FedEx”. Później FedEx zmienił strategię i stał się firmą, która dostarcza przesyłki do miejsc na całym świecie. Niecałe 2 lata po zmianie strategii straty tej firmy wyniosły 1,1 mld dolarów.

Innym dowodem na skuteczność tej strategii może być firma P.R. Mallory, specjalizująca się w bateriach alkalicznych. Przez długi czas liderem amerykańskiego rynku baterii była firma Eveready. Kiedy na rynku pojawiły się pierwsze baterie alkaliczne, Eveready sprzedawała je po prostu jako „baterie alkaliczne Eveready”.

Jednak niedługo później P.R. Mallory wypuściła na rynek wyłącznie baterie alkaliczne o nazwie Duracell. I w tym wypadku koncentracja na bateriach alkalicznych, a rezygnacja z oferowania innych typów baterii była strzałem w dziesiątkę, ponieważ w umysłach klientów to baterie Duracell utrwaliły się jako „trwałe baterie”.

Powyższe przykłady pokazują, że koncentracja w biznesie naprawdę się opłaca. Także w handlu detalicznym sukcesy odnoszą nie domy towarowe, tylko sklepy specjalistyczne.

Jedna marka = jeden produkt

Z dotychczasowej części artykułu wynikają 2 wnioski:

1. Więcej to mniej – im więcej produktów i usług firma oferuje oraz im więcej rynków obsługuje, tym gorzej na tym wychodzi.
2. Mniej to więcej – koncentracja na jednym typie produktów powoduje wzrost świadomości marki w oczach klienta i zwykle przekłada się na większy udział w rynku.

Absolutnie nie znaczy to jednak, że całe życie musisz funkcjonować na jednym rynku. Jeśli jednak chcesz rozszerzyć swoją działalność o nowe grupy produktów, wejdź na inne rynki pod nową marką lub nawet firmą.

Przykład

Kiedy firma Mars wkraczała na rynek drażetek czekoladowych, wypuściła produkt o nazwie M&M’s, a nie Mars.

Jak widzisz, koncentracja na jednym typie usług czy produktów często okazuje się znacznie bardziej skuteczna niż rozszerzanie asortymentu.

Jeden z amerykańskich menedżerów powiedział nawet: „Wolę być silny w jednym miejscu niż słaby wszędzie”. Dlatego przy opracowywaniu strategii rozwoju swojego biznesu dobrze się zastanów, czy rozszerzenie asortymentu nie osłabi Twojej firmy i nie wpędzi jej w poważne kłopoty.

Podsumowując

Jest duża szansa, że zwiększając asortyment, zaszkodzisz swojej firmie. Szkodzisz jej także, jeśli popełniasz 3 fatalne błędy, które powodują, że Twoi klienci patrzą tylko na cenę. Na szczęście i na to jest sposób. Weź rozwiązanie i przestań się zamartwiać.

Pobierz Strategiczną Kartę Wyróżnienia

Ze Strategiczną Kartą Wyróżnienia zyskasz za darmo (0 zł):

• 7 prostych pomysłów, które uczynią z Ciebie branżowego giganta,
• 18 inspirujących przykładów, jak sprytnie wyprzedzić konkurencję,
• specjalnie przygotowane narzędzie, dzięki któremu klienci przestaną patrzeć tylko na cenę.

POBIERAM »
Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.

^{Polecana literatura:
A. Ries, J. Trout, 22 niezmienne prawa marketingu, Warszawa 2000.}

Maciej Bielak

Z wykształcenia jest historykiem i politologiem, a z zamiłowania dziennikarzem. Jego największym hobby jest muzyka jazzowa. Poza tym jest miłośnikiem reportażu i literatury rosyjskiej.