Dlaczego controlling jest bliższy zarządzaniu Twoją firmą, niż Ci się wydaje? Czyli jak z przeciwnika controllingu stałem się jego zwolennikiem i propagatorem

Nikomu jeszcze nie opowiadałem mojej pełnej historii zawodowej. Było w niej kilka pomysłów biznesowych i kilka zwycięstw, ale były też porażki, ciągle są wyzwania.

Zawsze byłem związany ze sprzedażą, na początku daleki od finansów, a dzisiaj bardzo bliski – ale w rozumieniu controllingowym, a nie księgowym. Będę szczery do bólu – księgowości nigdy nie lubiłem i nie lubię do dzisiaj. Za to sprzedaż cały czas jest w moim sercu, wsparta teraz bardzo mocno rozumem i controllingiem.

Controlling daje mi poczucie bezpieczeństwa finansowego, spokój w zarządzaniu i przekonanie, że podejmuję właściwe działania. Można to porównać do nawigacji w samochodzie, która przydaje się zwłaszcza, gdy chcemy dojechać do celu:

• w określonym czasie,
• z określonym zasobem paliwa,
• przy zmiennych warunkach pogodowych
• i nieprzewidywalnych zdarzeniach na drodze, takich jak np. remonty dróg czy wypadki.

Taką nawigację Ty też możesz mieć w swojej firmie, niezależnie od tego, jak jest duża.

Kluczowe jest jednak to, żebyś prawidłowo rozumiał controlling. W moim przypadku ta umiejętność przyszła z czasem…

Zacząłem od start-upu, pracowałem na etacie w mikrofirmie, potem w dużej, dzisiaj jestem współwłaścicielem firmy zatrudniającej 25 osób, pracuję również jako freelancer i wykładowca akademicki.

I powiem tak: słowa „kontrola” czy „nadzór” bardzo źle mi się kojarzyły (i tak pozostało do dzisiaj), przedmiotów finansowych na studiach ekonomicznych nie lubiłem – wszakże studiowałem Zarządzanie przedsiębiorstwem na kierunku Marketing i zarządzanie. Świat finansów wydawał mi się bardzo trudny i z pewnością mało ciekawy.

Ale zmieniłem zdanie, choć proces zrozumienia kluczowych kwestii łączących biznes z finansami, efektywność z innowacyjnością, ludzi z liczbami, serce z rozumem trwał kilka lat.

Teraz już wiem, że tym spoiwem jest „C”ontrolling, który większość przedsiębiorców mylnie rozumie, uważając, że to właśnie kontrola, nadzór, czasem jakiś audyt, niekiedy rachunkowość finansowa lub zarządcza.

Często spotykam się z mitami, że controlling jest dla dużych firm, dla korporacji, a na pewno nie dla:

• mikro- i małych przedsiębiorstw,
• start-upów,
• firm dobrze prosperujących,
• freelancerów.

Zanim jednak podzielę się swoimi przemyśleniami, pozwól, że opowiem o mojej pracy zawodowej, która trwa nieco ponad 20 lat i pokazuje proces mojego dojrzewania do controllingu…

Zespół muzyczny – pierwsze elementy controllingu

Miałem to wielkie szczęście, że studiowałem dziennie i nie musiałem zbytnio martwić się o finanse. Mieszkałem ok. 400 km od mojego domu rodzinnego w mieszkaniu, które było w posiadaniu moich rodziców. Otrzymywałem co miesiąc kieszonkowe na życie. Niewielu z nas, przedsiębiorców, miało taki komfort, prawda?

Nigdy jednak nie spoczywałem na laurach, chciałem czegoś innego niż moi rówieśnicy, a na realizację planów potrzebowałem ekstra kasy.

Moją pasją była muzyka. Ponieważ nie kształciłem się w szkołach muzycznych, nie miałem żadnych podstaw. W okresie szkoły średniej chodziłem sporo po górach, słuchałem muzyki bluesowej i nauczyłem się amatorsko grać na gitarze, ale byłem za słaby, aby zaistnieć na rajdach przy ogniskach jako muzyk.

Studia to był czas, aby coś zmienić również w obszarze pasji. Moja innowacyjna dusza podpowiadała mi, aby wybrać nietuzinkowy instrument. Nie mogła to być gitara (bo gitarzystów była cała masa), nie mógł być saksofon (bo kolega już na nim grał). Wybór padł na trąbkę.

Aby ją kupić, musiałem zacząć zarabiać, a żeby nauczyć się grać – musiałem systematycznie się uczyć, co też kosztowało. Zacząłem udzielać korepetycji z matematyki. Opłaciło się. Gdy pewnego razu przyjechałem na wakacje w rodzinne strony, gdzie nigdy nie byłem uważany za dobrego muzyka, to… jeden z lepszych zespołów zaprosił mnie na płatną trasę koncertową, abym dogrywał na trąbce. Byłem w szoku.

Jaki to ma związek z biznesem i controllingiem? Pozornie żaden, ale tak naprawdę bardzo duży. Otóż aby odnieść sukces, warto się wyróżnić. Dla mnie granie na trąbce było właśnie takim wyróżnikiem. Ale żeby zacząć grać, musiałem wyznaczyć cel, naszkicować drogę realizacji, zainwestować w instrument i naukę. A to są już pierwsze elementy controllingu.

Po wakacjach wróciłem na studia. Postanowiłem zarabiać na muzyce. Okazało się jednak, że w dużym mieście nie ma miejsca na takiego trębacza jak ja. Grałem w kilku zespołach, ale nigdy nie zaczęły zarabiać. Zawodowa porażka, choć muzyka jest moją pasją do dziś. I nie muszę wcale na niej zarabiać.

Mikrofirma – zarządzanie marżami, czyli kolejny element controllingu

Zaraz po zakończeniu studiów znalazłem pracę w firmie IT, która handlowała sprzętem komputerowym. Mój szef, dyrektor handlowy, dużo filozofował i rzekomo znał się na biznesie. Często też kontrolował pracę swoich handlowców, a w końcu wprowadził zasadę, że najgorszy w danym miesiącu handlowiec jest do zwolnienia. To był dla mnie sygnał, aby szybko rozejrzeć się po rynku, bo taka kultura zarządzania zupełnie mi nie odpowiadała.

Pamiętam jedno wydarzenie, które wiele mnie nauczyło. Kolega handlowiec sfinalizował bardzo dużą transakcję. W zasadzie wysunął się na pozycję lidera sprzedaży, tylko że… okazało się, że sprzedaż miał zakontraktowaną w złotówkach, a zakup w dolarach. Kurs się zmienił na niekorzyść naszej firmy i mimo bardzo dużych przychodów była strata.

Jaki to ma związek z controllingiem? Olbrzymi. Bo chodzi nie tylko o przychody, ale przede wszystkim o marżę, która zależy od wielu czynników. I to jest kolejny element controllingu – zarządzanie marżami.

Jak mógł to przeoczyć „tak doświadczony” szef sprzedaży?…

Średniej wielkości firma IT i (de)motywujące raporty miesięczne, czyli elementy, które controllingiem nie są

Zacząłem się rozglądać za kolejną pracą i znalazłem ją w znanej wrocławskiej firmie produkującej oprogramowanie do zarządzania. Tym razem trafiłem na szefa, który dobrze kontrolował kontrakty. Były solidnie wyceniane.

W którymś momencie znalazł pomysł na „motywowanie” zespołu. Comiesięczne spotkania 1:1 i omawianie lejków sprzedaży, a także ranking handlowców wywieszony na ścianie. Nie miałem szans na bycie w czołówce, będę szczery – raczej byłem w dolnej części raportu. Dlaczego? Bo tu liczyły się układy z szefem i rezerwacja najlepszych klientów i branż. Jako najmłodszy pracownik w zasadzie musiałem sobie znaleźć firmy, które ktoś pominął.

Jaki to ma związek z controllingiem? Taki, że kontrola i układy mojego szefa to nie jest controlling. W ogóle nie można łączyć takiego nadzoru z controllingiem, a zwłaszcza z czymś, co motywuje ludzi do pracy. Zabronione!

Po kilku miesiącach wydarzyło się coś, co miało znaczenie dla mojej kariery, choć wówczas nie patrzyłem na to jak na coś pozytywnego. Otóż firma wycofała się z produkcji kompleksowego oprogramowania w nowej technologii. Z pracy działu developerów zostały dwa gotowe moduły – CRM (do zarządzania relacjami z klientami) i controlling („Co to w ogóle jest?” – zadawałem sobie pytanie). Szef wyznaczył dwie osoby do sprzedawania tych konkretnych produktów. Już się cieszyłem, że dostanę system CRM, ale okazało się, że i tu mają znaczenie układy. Zostałem konsultantem ds. sprzedaży systemów controllingowych.

I wtedy moje życie zaczęło się zmieniać.

Jaki był ciąg dalszy? Zacząłem poznawać, co to jest controlling. Wtedy bliższe to było rachunkowości zarządczej. W spotkaniach biznesowych ze strony klienta brali udział już nie księgowi, szefowie magazynów, osoby od kadr i płac, ale szeroka kadra zarządzająca. I to był strzał w dziesiątkę albo „palec boży”.

Po kilku miesiącach firma postanowiła jednak wycofać się z tych dwóch produktów (mimo iż w jednym miesiącu nawet zostałem liderem sprzedaży).

Wówczas zespół wdrożeniowo-produkcyjny związany z controllingiem, na czele z członkiem zarządu, opuścił to przedsiębiorstwo i założył nową firmę. Potrzebował również handlowca. Zgadnij, komu zaproponował tę posadę i udział w firmie?

Mała firma, zmiana stanowiska i zmiana patrzenia na controlling w przedsiębiorstwie

Będąc handlowcem z równymi udziałami w spółce nie musiałem się już męczyć z szefami nad głową. Po kilku latach zbudowałem zespół handlowy. Wiedziałem, jak nie powinno wyglądać zarządzanie zespołem, bo sporo się już przecież napatrzyłem. Pojawiły się jednak inne wyzwania.

Skoro byliśmy firmą controllingową to w naszym DNA były takie elementy jak budżet roczny, analizy zarządcze i raportowanie. I tym razem to ode mnie wymagano planu sprzedaży, budżetu kosztów handlowych i raportów miesięcznych prognozujących wyniki, a także komentowania odchyleń.

Specyfika firmy projektowej, której główne przychody pochodzą z nowych klientów, jest taka, że nie da się zabudżetować nowej sprzedaży. Wtedy tak uważałem i dalej tak uważam. Wielu przeciwników controllingu finansowego i budżetowania rocznego z pewnością się ze mną zgodzi. Były starcia wśród wspólników. Ja trwałem przy swoim zdaniu.

Po 12 latach funkcjonowania firmy zostałem członkiem zarządu. Wciąż byłem odpowiedzialny za sprzedaż, doszedł obszar marketingu, ale doszło też coś ważniejszego – zostałem odpowiedzialny również za wyniki całej firmy jako członek zarządu dwuosobowego. To zmienia perspektywę.

Nagle się okazało, że ja sam potrzebuję budżetu sprzedaży, aby móc zaplanować i zarządzać kosztami w innych działach. 90% są to koszty stałe i w głównej mierze wynagrodzenia. Aby zaplanować pracę i potrzebne zasoby ludzkie, trzeba mieć budżet finansowy, a jego częścią są przychody. A zatem bez względu na to, jak trudnym wyzwaniem jest zabudżetowanie przychodów, trzeba się z tym zmierzyć.

W tej kwestii pomocą był jeden z moich klientów – dyrektor finansowy znanej polskiej firmy kosmetycznej – który powiedział mi na spotkaniu: „Panie Pawle, ZABUDŻETOWAĆ można koszty, a przychody można jedynie ZAPLANOWAĆ lub zaprognozować”.

Oto jak ważne jest znaczenie słów. Koszty (w bardziej normalnych niż obecnie czasach) można w miarę łatwo przewidzieć. Mamy podpisane umowy z dostawcami, ustalone pensje z pracownikami, łatwo jest zatem sporządzić budżet.

Zupełnie inaczej jest z przychodami. Jeżeli chcemy pokryć koszty i wykazać zysk, to wyliczamy plan sprzedaży (=koszty + zyski) i bierzemy go „na barki”. Jest to target, który zobowiązujemy się zrealizować.

Aby to zrobić, liczymy, ile potrzebujemy leadów i jakie chcemy osiągnąć wskaźniki konwersji. Po to planujemy działania marketingowo-handlowe. W zasadzie dla kogoś, ktoś zajmuje się sprzedażą, to nic nowego.

Zrozumiałem jednak że ograniczało mnie słowo „budżet”, które pasuje do kosztów, ale nie do przychodów. A de facto chodzi o to samo – o próbę określenia pewnych wartości w przyszłości.

Potem przez kilkanaście lat miałem okazję podglądać inne firmy. Wdrożyliśmy przecież narzędzia controllingowe w ponad 200 przedsiębiorstwach. Widziałem zarówno controlling wspierający biznes, jak i zwykłą kontrolę, która narzuca, demotywuje i zabija innowacje.

Od kilkunastu też lat uczę się controllingu na najwyższym światowym poziomie w ramach Międzynarodowego Stowarzyszenia Praktyków Controllingu ICV. Swoją wiedzę i doświadczenia uzupełniam przykładami spoza Polski, często z kolebki controllingu, czyli z Niemiec. I w ten sposób doszedłem do tego, że poproszono mnie, abym to ja uczył na uczelniach takiego właśnie controllingu. To znaczy jakiego? Wspierającego biznes, motywującego ludzi.

Przyjrzyjmy mu się bliżej…

Obszary controllingu

Uważam, że controlling jest przydatny w firmie każdej wielkości. Musi być jednak dopasowany do wielkości, poziomu dojrzałości, kultury zarządzania.

Kluczowe obszary controllingu to:

• Planowanie strategiczne

To bardzo zaniedbywany obszar controllingu w wielu organizacjach. A moim zdaniem jest on kluczowy. Bardzo ważna jest „realizacja właściwych działań we właściwy sposób”. I w tym obszarze chodzi o „właściwie działania”. Można to nazywać strategią, można też aspiracjami lub po prostu celami. Chodzi o to, aby znać kierunek, w jakim podążamy, określić drogi realizacji (różne scenariusze), wybrać konkretną, podjąć działania i monitorować realizację za pomocą odpowiednich mierników.

Może zadasz pytanie, czy to jest potrzebne np. w start-upie. Oczywiście, że tak. Nie musisz na tym etapie znać detali, ale chyba warto wiedzieć, komu chcesz pomóc i w jaki sposób. Określić, jak to chcesz zrealizować, a przynajmniej w kolejnym kroku. Testujesz swój pomysł biznesowy i sprawdzasz po każdym etapie, co się dzieje. Ustalasz mierniki (niefinansowe), które mają Ci pomóc w decyzji, czy kontynuować, zmieniać (robić pivot) czy może się wycofać.

• Planowanie operacyjne i budżetowanie, dzisiaj bardzo mocno połączone z prognozowaniem

Jeżeli już wiesz, co Twój biznes ma robić, czym się wyróżniać, komu pomagać, to ważne jest zaplanowanie działań. Nie muszą być zaplanowane szczegółowo na cały rok (w dzisiejszych czasach jest to niemożliwe). Lepiej zaplanować np. na dany kwartał, potem na kolejny itd.

Każde działanie, a nawet brak działania, kosztuje. Więc konieczne jest zrobienie budżetu – czyli rzetelne powiedzenie, ile potrzebujesz pieniędzy, aby przeżyć. Rozmiar firmy nie ma tu znaczenia. Potrzebujesz tego, nawet będąc freelancerem, bo przecież musisz się utrzymać. Choć oczywiście im większa firma, tym więcej może być pozycji do zaplanowania.

Warto pamiętać o istotności w controllingu. W budżecie domowym zabudżetuję szczegółowo np. wydatek wysokości 2000 zł, ale w średniej firmie wrzucę go do pozycji „pozostałe”, chyba że powtórzy się 100 razy.

Po zabudżetowaniu będziesz miał wiedzę, ile musi zarobić Twój biznes, i możesz przystąpić do planowania przychodów i działań, które muszą je wygenerować, np. aby osiągnąć przychody X, musisz pozyskać odpowiednią liczbę klientów, którzy skorzystają z Twojej oferty. Planujesz działania marketingowo-sprzedażowe, które wchodzą w związki przyczynowo-skutkowe. Trochę inaczej to może wyglądać w start-upie, zwłaszcza jeśli masz inwestorów. Planujesz koszty (wydatki), które inwestor pokrywa, a Ty testujesz pomysł biznesowy, na którym firma jeszcze nie zarabia. To nie ten etap. Ale jak pomysł się sprawdzi, to w którymś momencie będzie musiał na siebie zarabiać i wówczas będzie potrzebne całe planowanie rachunku wyników.

• Kalkulacje kosztów i marż

Bardzo ważny element, jeżeli nie chcesz się napracować i wygenerować straty. Nie każdy klient, produkt czy usługa przynosi zyski. Jak sprzedasz, to masz przychody, ale musisz jeszcze pokryć koszty. Najpierw te zmienne, a potem całej firmy.

Warto skoncentrować się na tych obszarach Twojej działalności, które są dochodowe, albo sprawić, aby te niedochodowe zaczęły generować marże (o tym pisałem w dwóch poprzednich artykułach).

• Analizy zarządcze wspierające decyzje

Zacznę od tego, kiedy ich nie potrzebujesz. Jeżeli Twój biznes dużo zarabia (i nie potrzebujesz, aby zarabiał więcej), działasz na rynku, który nie zmienia się lub zmienia się na Twoją korzyść, nie zamierzasz korzystać z szans rynkowych, stosujesz system kopertowy, czyli odkładasz % z każdej transakcji na różne koszty, oszczędności i inwestycje, nie widzisz zagrożeń związanych z inflacją, wzrostem kosztów i nie chcesz wiedzieć, co się dokładnie dzieje w Twojej firmie lub na rynku, to nie potrzebujesz analiz zarządczych.

W każdym innym przypadku bardzo ich potrzebujesz. Ale muszą to być analizy i raporty istotne, rzetelne, czytelne i zrozumiałe. Często właściciele kojarzą analizy z obszarem kosztów, czasem też przychodów – i twierdzą, że wszystko wiedzą. Może tak być, choć widziałem już za dużo biznesów i właścicieli, którym tylko się wydawało, że wiedzą.

Biorąc jednak pod uwagę element istotności, mogę się z tym zgodzić – informacja controllingowa musi mieć dla decydenta znaczenie, aby nie stała się przeładowanym informacyjne czymś, co niewiele wnosi.

Na pewno jeżeli podejmujesz działania związane z pozyskiwaniem klientów lub utrzymaniem obecnych, czy też testowaniem pomysłu biznesowego, to analizy marketingowo-sprzedażowe są niezwykle istotne. Ba, bez nich nie będziesz wiedział, gdzie przepalasz budżet, jak reagują Twoi potencjalni klienci i co się dzieje poza Twoją firmą.

Podsumowując…

Wszędzie tam, gdzie stawiasz cele, planujesz działania i monitorujesz, co się dzieje, potrzebny jest controlling. Skoro prowadzisz biznes, to znaczy, że już wykonujesz controlling, tylko tego tak nie nazywasz. Być może próbujesz samodzielnie wynaleźć koło.

Nieważne, jak duża jest Twoja firma, nieważne, za który jej obszar odpowiadasz, nieważne, na którym etapie jest Twój biznes. Controlling może Cię wspomóc zawsze. Controlling pochodzi bowiem od słowa „to control”, co oznacza w tym przypadku „sterowanie”, a nie „kontrolę”.

A chyba chcesz sterować swoją firmą, aby była coraz lepsza, prawda?

Teraz powinno się pojawić pytanie: czy potrzebuję zatrudnić controllera?

Nie potrzebujesz. Czasem wystarczy, abyś to Ty nim był. Czasem Ty i Twoi menedżerowie. Polecam wówczas pogłębić wiedzę z tej dziedziny adekwatnie do Twoich potrzeb teraz i w przyszłości.

W firmie 25-osobowej nie mam stanowiska controllera, ale cały zarząd myśli bardzo controllingowo, stosując takie narzędzia jak: cele i KPI, budżety, prognozy i analizy zarządcze.

Osobiście nie wyobrażam sobie zarządzania firmą, w tym szczegółowo obszarem marketingu i sprzedaży, bez:

• postawienia celów na rok lub 2 do przodu i określenie kilku KPI istotnych do zarządzania,
• opracowania planu działań, szczegółowo na kolejny kwartał, z symulacją, ile będą kosztować i jakie przychody powinny przynieść,
• bieżącego monitorowania realizacji założeń bez prognozowania przychodów w stosunku do celu i kosztów, które mają być pokryte,
• szczegółowych analiz działań sprzedażowych z systemów CRM i ECP,
• szczegółowych analiz marketingowych.

A jak z tym u Ciebie?

Pobierz bezpłatnie (0 zł)
Program Naprawy Zysków

Sprawdź, czy Twoja firma przyniesie
co najmniej dwa razy większe zyski niż teraz...

Wprowadź drobne zmiany i…

• przekonaj się, dlaczego w Twojej firmie brakuje gotówki,
• namierz pieniądze, które przeciekają Ci przez palce,
• wykorzystaj potencjał, który JUŻ w Twojej firmie JEST, a nie taki, w który trzeba dodatkowo inwestować,
• ZAPLANUJ zysk.

POBIERAM
Pobierając materiały, wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera i informacji handlowych od Coraz Lepszej Firmy.
Mogę cofnąć zgodę w każdej chwili. Dane będą przetwarzane do czasu cofnięcia zgody.

Paweł Musiał

Certyfikowany członek międzynarodowego stowarzyszenia praktyków controllingu ICV, członek zarządu koła ICV Warszawa, prelegent wielu konferencji z zakresu koncepcji i narzędzi w controllingu, wykładowca na SGH Warszawie oraz UMK w Toruniu.
Jako Partner w Controlling Systems Sp. z o.o. uczestniczył w wielu projektach prowadzonych przez firmę. Obecnie odpowiada m.in. za rozwój narzędzi i koncepcji controllingowych, wspomaga controllerów, łącząc „miękkie” i „twarde” elementy zarządzania.
Pasją Pawła jest wsparcie właścicieli MŚP. Uczy, jak zwiększać zyski i satysfakcję pracowników poprzez controlling przez duże „C”. Współtworzy Akademię Controllingu dla MŚP. Posiada 20 lat specjalizacji w systemach informatycznych wspomagających controlling i raportowanie zarządcze.

Chcesz się skontaktować z autorem? Wejdź na dobrezyski.pl, napisz na kontakt@dobrezyski.pl lub zadzwoń 607 63 80 88.